Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации

Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел IT будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новый процесс, стала EDI-связь между производственным департаментом и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего проблема разрешается ситуацией "выигрыш — выигрыш" для обеих сторон.

При применении этого принципа исчезают барьеры между организациями. Рис. 10.4 показывает применение принципа для типичного процесса закупок, хотя его можно применить и к другим частям бизнеса, например логистике. Когда этот принцип применяется в отношении внутренних поставщиков товаров и услуг, он дает в результате изменения, которые были выполнены в вышеуказанном отделе IT, где Группа технической поддержки выполняла задачу, которую раньше выполнял Информационный центр.

Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими принципами, мы начинаем ощущать масштаб тех изменений, которые приносит с собой РБП. Процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга трансформировать в процесс, имеющий только один субпроцесс, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

Изменений такого масштаба достигла реинжини-ринговая команда одной финансовой организации, с которой мы работали. Команда была создана для анализа процесса инсталляции локальной сети (LAN), предназначенной для использования в бизнесе. Этот процесс растягивался на восемь месяцев. В прошлом предпринимались бесчисленные попытки усовершенствовать этот процесс, но эффект был кратковременным и процесс сам по себе возвращался к исходной точке. В результате реинжиниринга процесс сжался до четырех дней — фантастическая цифра для всех, кто был связан с этим процессом. Каким же образом был достигнут такой резкий скачок? Пример иллюстрирует применение принципов, о которых мы говорили, а также важность творческого мышления, бросающего вызов самым основополагающим установкам организаций.

Первоначальный процесс показан на рис. 10.5. Основная задержка происходила на этапах подготовки двух бизнес-планов, которые были необходимы до того, как заказать оборудование и установить сеть. Поскольку были нужны два бизнес-плана, процесс занимал столько же времени, сколько и самая медленная ветвь; любой выигрыш во времени в подготовке одного из планов терялся, поскольку приходилось ждать завершения подготовки другого. Поэтому для каждого из отделов, занятых в этих этапах, не было никакого стимула выполнять свою работу побыстрее, и затягивание обоих субпроцессов превращалось в порочный круг.

Первая попытка реинжиниринговой команды преобразовать этот процесс привела к новой версии процесса, воплотившей в себе принцип уменьшения количества людей, занятых в процессе. Субпроцессы 1 и 2 были скомбинированы в единый процесс, за выполнение которого отвечал один коллектив. Так появился стимул завершить этот этап как можно быстрее в соответствии с пожеланиями пользователей. Слияние двух отделов в один было необыкновенно радикальным шагом для этой достаточно консервативной организации, и команда почувствовала удовлетворение: ведь длительность процесса уменьшилась на целых 50%. Однако одного команда все-таки не сделала: она не смогла отбросить в сторону некоторые глубинные установки, определявшие параметры процесса. Когда наш консультант спросил, зачем вообще необходим бизнес-план установки сети, реакцией команды было замешательство. Такой вопрос никогда не ставился, а потому ответ не лежал на поверхности. Поразмыслив, команда пришла к выводу, что без хорошего бизнес-плана подразделения, которые хотят установить у себя локальную сеть, начнут бездумно сорить деньгами. Однако, скоро стало ясно, что бюджеты этого не позволят, а потому не было никаких причин подозревать, будто подразделения станут вести себя так не по-деловому.

Как только эту глубинную установку вытащили на свет божий и подвергли сомнению, команда увидела новые возможности. Значительная часть времени уходила на подготовку бизнес-планов. Если их пропустить, процесс заказа поставок и установки оборудования после подачи заявки становится вопросом нескольких дней. Теперь целью команды стало приближение во времени этапов 4 и 5 к первоначальной заявке клиента. Применяя принцип "обращайтесь с поставщиками как с частью своей организации", команда пришла к мысли слить воедино этапы 1 и 4 и поручить их поставщикам. По многим причинам поставщики лучше всех могли установить потребности пользователей и определить, какое аппаратное и программное обеспечение им нужно. В процессе остался только один этап — этап 5, который можно было выполнить за 1—2 дня с момента подачи заявки. Процесс, который раньше занимал до восьми месяцев, сжался до четырех дней.

Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, — доверие к внешним поставщикам. По традиции отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными, и понятно, что ни процесс установки локальной сети, ни какой бы то ни было другой процесс, использующий данный принцип, не сможет работать, если где-то в глубине души нет уверенности в том, что поставщик обеспечит даже больше того, что нужно в реальности. Доверие возможно только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только выигрывают от сотрудничества.