Глава 3. Обзор реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь мы рассматриваем многие из первоначальных вопросов, на которые люди хотят получить ответы до того, как посвятят себя РБП. Структура главы отслеживает типичную последовательность вопросов и включает обзор основных стадий РБП-проекта. Каждая стадия рассматривается более полно в последующих главах.

Так что же такое РБП?

Один из первых вопросов, который задают люди — как им составить объективное мнение о том, что такое РБП. Они, как правило, прочитали несколько статей по данному предмету, пробудивших у них интерес, но по ходу чтения обнаружили, что, поскольку в основе большинства статей реальные случаи из практики, трудно бывает представить применение данного метода к своим собственным организациям. Люди говорят, что все это выглядит заманчиво, идея, кажется, хорошая, особенно если рекламируемые результаты правдивы, но хотелось бы знать, как составить правильное представление о РБП и оценить, подходит ли он к их конкретным обстоятельствам.

Для человека, который проводит предварительное исследование этого вопроса, существуют три основных пути. По РБП уже написано множество книг, и они, конечно, могут предоставить интересующую информацию, хотя данная книга, насколько мы знаем, — первое практическое руководство в данной области; некоторые важные публикации собраны и представлены в разделе "Для дальнейшего изучения" в конце книги. Второй путь — обратиться в организации, которые провели у себя реинжиниринг некоторых процессов. Обычно эти организации очень любят демонстрировать свои успехи, но иногда они их слишком выпячивают и при этом забывают упомянуть о том, что получились у них не так хорошо. Поэтому для конкретного человека посещение курсов по данному предмету — наиболее удобный путь.

Если же открыть для себя возможности РБП желает команда менеджеров высшего звена какой-либо организации, то, без сомнения, лучшим решением в этом случае будет проведение внутрифирменного занятия для руководства, поскольку оно разрабатывается специально для данной организации с целью достичь консенсуса между всеми менеджерами относительно наиболее подходящего пути движения вперед. Существует много ситуаций, для использования в которых РБП неприменим, и в таких случаях не стоит настойчиво убеждать людей соглашаться с данным подходом. Занятие следует разрабатывать как правдивое раскрытие метода и его применения в данной конкретной организации. Обычно план занятия, которое проводится в течение одного дня, должен включать следующие темы:

· Проблемы, с которыми сейчас сталкивается организация, и вытекающая из них потребность в изменении, а также инструменты и методы, чтобы помочь успешно управлять изменениями.

· Ограничения традиционного функционального подхода к управлению и возможности новой концепции управления процессами. Примеры из практики управления новым способом.

· Разъяснение РБП и обсуждение его как средства, которое отличается от других методов и концепций непрерывного улучшения, например Всеобщего качества.

· Описание и обсуждение основных движущих сил РБП; другими словами, важных рычагов, которые могут заставить работать по-настоящему радикальные идеи.

· Объяснение того, что на РБП следует смотреть как на часть того большого целого, чем является всеохватывающий процесс, который очерчивает и описывает буквально все, что представляет собой организация и что она делает.

· Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры организаций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих неопытных.

· Вероятные выгоды, которые можно получить в различных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет преодолеть, чтобы достичь этих выгод.

· Ключевые роли, требуемые для осуществления проекта РБП вместе с описанием характеристик участников, которые помогут в решении различных задач.

· Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

· Объяснение и обсуждение стандартного плана осуществления проекта по внедрению РБП в организации.

· Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему возможного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько информации предоставлять рядовым сотрудникам, особенно в процессе реинжиниринга.

· Как управлять изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.