Как вы решаете человеческие проблемы?

Практически неизбежно, что проект РБП затрагивает вопросы, касающиеся людей. Один из них — что делать с людьми, которые не требуются для выполнения нового процесса? Понятно, что этот вопрос вызывает наибольшие душевные волнения старших менеджеров до и во время осуществления проекта РБП, и это очень часто задаваемый вопрос. Конечно, на него не существует

универсального ответа, но опять-таки можно привести несколько замечаний, которые могут помочь.

Первый и, возможно, самый важный совет для команды старших менеджеров — они должны особенно тщательно изучить такие потенциальные вопросы и, вообще говоря, позицию, которую они займут еще до начала проекта. Многие организации, которые этого не сделали, оказались в ловушке уже во время осуществления проекта. Персонал начинает задавать неприятные вопросы относительно возможных последствий РБП для них и для их работы, в частности, почему они должны участвовать в том, что, возможно, отнимет у них заработок.

Любой старший менеджер меньше всего хочет отвечать на подобные эмоциональные вопросы взволнованных людей экспромтом, и почти также неэтично просить у работников время подумать. Если эти вопросы не продумали заранее и не вывели четкую, строгую, объяснимую и обоснованную позицию, то желание заболтать правду всегда приводит к серьезным неприятностям в конце. Всегда лучше планировать это событие до того, как оно случится, и, таким образом, предотвратить многие проблемы, которые иначе непременно возникнут.

Всегда существует несколько вариантов того, что делать с рабочими местами, которые оказались ненужными из-за процесса улучшений, и лучше заранее разработать четкий план действий. Некоторые организации гарантируют, что не будет увольнений, но объявляют, что все должны быть готовы сменить свою должность. Обычно здесь довод следующий: процесс реинжиниринга должен сделать организацию более конкурентоспособной и, следовательно, обеспечить улучшение ее рыночных позиций, а высвободившийся персонал будет использован на реализацию этой стратегии. Такие компании сокращают свою численность за счет естественной убыли персонала, т. е. ухода людей на пенсию и естественной текучести кадров, и готовы к тому, что такой подход означает, что ожидаемые выгоды будут получены еще нескоро.

Другие организации признают, что у них могут появится лишние люди, но соглашаются, чтобы эта проблема была решена на добровольной основе. Преимущество этого подхода в том, что он уменьшает страх и опасения, которые так часто окружают любой процесс изменений, и, конечно, такой радикальный, как РБП. Недостаток его, однако, состоит в том, что организация не может контролировать, кто именно решается и уходит; часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные на рынке труда люди остаются.

Еще один вариант — признать, что появление лишних людей вполне вероятно, и эту проблему решать прямым путем. Многие организации, принявшие данный подход, уверены, что компенсации, предлагаемые высвободившимся сотрудникам, достаточно щедры, чтобы избежать любых неприятностей, связанных с данным подходом.

По крайней мере часть выгод от РБП приходит в форме экономии на затратах на персонал, поэтому организация должна выработать позицию по данному вопросу заранее. В одной организации, с которой мы работали, старшие менеджеры, несмотря на наше давление, не были готовы к этому. Они выдумывали всевозможные предлоги, один из которых состоял в том, что нет смысла разрабатывать что-то теоретически, они, дескать, практики и предпочитают работать с реальными проблемами. Нам хотелось временами процитировать старую поговорку, "покажите мне практика, и я покажу вам дилетанта", но мы воздержались от этого!

Они очень беспокоились о том, чтобы сделать какую-то реальную работу по реинжинирингу. Эта часть проекта на самом деле шла хорошо, и новый только что разработанный процесс, был лучше старого как в отношении удовлетворения покупателей, так и в отношении эффективности по затратам. Трудности начались тогда, когда они поняли, что для достижения обещанных выгод требуется сократить 30 из 45 рабочих мест, занятых сегодня в процессе, а они не были готовы к этому. Снова выдвигались всевозможные предлоги начиная от "это не соответствует нашей культуре" до "мы их эффективно займем где-нибудь еще (но еще не знаем, где)".

Интересным дополнительным результатом явилось то, что упомянутая компания начала получать критические замечания от своей материнской компании, за то, что потратила столько времени, усилий и денег на проект, который принес так мало выгоды. Потребовалось еще больше денег и усилий, чтобы решить и эту проблему, поскольку развязался спор о том, работает РБП или нет. Это был пример общего синдрома, когда в неблагоприятных ситуациях винят совершенно не тех, в данном случае РБП, а не плохой менеджмент.

Что может пойти не так?

Совершенно справедливо и правильно многие организации хотят знать, что может пойти не так, что может не получится, до того как они начнут применять такой радикальный метод. Честный ответ на этот вопрос состоит в том, что все может пойти не так как надо, но, в принципе, ничто не обязано идти не так. Можно вернуться назад к базовым предпосылкам создания этой книги, которые основаны на нашем обширном опыте, а также на опыте других. Так вот, если такие проекты хорошо спланированы и проводятся умело и осторожно, ничто не обязано пойти не так. Сейчас мы знаем достаточно о потенциальных угрозах, чтобы избежать их, разумно используя накопленный опыт.