Выбор помощника-коммуникатора

Сама природа роли коммуникатора и ее значение таковы, что особенно важно сделать правильный выбор. Первый критерий состоит в том, чтобы взять коммуникатора из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей. Поскольку многие из нас ориентированы на задачу и предпочитают работать именно таким образом, выбирать надо людей, которые не обладают доскональным знанием соответствующего бизнес-процесса и, следовательно, могут занять более объективную позицию, сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется.

Второй критерий относится к личностным качествам, необходимым хорошим коммуникаторам. Поскольку они не будут обладать полномочиями линейного руководителя по отношению к лидеру или к самой команде, с которой они работают, они должны уметь влиять на людей, с которыми имеют дело, другим способом. Очевидно, они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руководителя у лидера команды. На первый взгляд может показаться сложным найти таких людей, но наш опыт показывает, что они существуют, хотя обычно и с нераскрытыми способностями.

Внешний консультант

Роль внешнего консультанта — тема самых горячих споров. Некоторые видят эту роль в весьма розовом свете и часто приглашают консультантов, другие видят в них необходимое зло, третьи предают анафеме саму мысль о привлечении людей со стороны. Наша цель состоит не в том, чтобы спорить о достоинствах той или иной точки зрения, а в том, чтобы охарактеризовать различные существующие стили консультирования, потенциальную роль, которую могут играть консультанты в реинжиниринговых проектах, и, что особенно важно, основные принципы эффективного их использования. Будучи консультантами, мы, конечно же, заинтересованы в этом вопросе, но встречаются столько примеров непрофессионального консалтинга и столько организаций, не умеющих правильно использовать этот ресурс, что скверная репутация нашей профессии в глазах некоторых людей нас ничуть не удивляет.

Существуют три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинговых организаций специализируются на той или иной форме. Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить поподробнее. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам — это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта.

Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное — вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет.

По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в реинжиниринге бизнес-процессов. Во-первых, реинжиниринг не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы.

Во-вторых поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими.

В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается реинжиниринга, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводивших реинжиниринг для других клиентов, такой опыт есть.

Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.

Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект, но для неискушенных клиентов здесь есть одна-две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты.

Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации.

Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения.

Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет.

В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов.

В-четвертых, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.

Выбор консультанта

Существует множество консалтинговых фирм, компетентных в сфере реинжиниринга бизнес-процессов, но их гораздо меньше, чем тех, кто претендует на это звание, так что здесь требуется осторожность. Реинжиниринговые проекты слишком масштабны и слишком важны, чтобы рисковать из-за плохих советов. Основной принцип выбора консалтинговой фирмы — удостовериться, что она вписывается в представленную выше характеристику, а потом проверить психологическую совместимость между консультантом и теми сотрудниками организации, которые будут участвовать в проекте. Это необходимо потому,' что любой проект длится по меньшей мере несколько месяцев. Помните, что представитель консалтинговой фирмы, занимающийся контактами с клиентами, совсем необязательно будет работать в качестве консультанта.

Координатор

В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. В менее крупных организациях или в случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Но забывать о ней, конечно же, нельзя.

Координатор отвечает, во-первых, за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в том, чтобы обеспечивать необходимую связь между разными реинжиниринговыми проектами. Иногда некоторые участки являются общими для нескольких процессов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической применимости методики в условиях данной организации.

Выбор координатора

Роль координатора должна выполняться в качестве дополнительной нагрузки. Она требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор необязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость происходящего для организации.

Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секретарь или личный помощник.

Участники команды

Реинжиниринговые проекты проводятся специально подобранными командами сотрудников, и участников команд нужно подбирать очень тщательно. Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и помощника, и их коллективная обязанность — вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года — в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса.

Выбор участников команды

При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информационным технологиям и по управлению персоналом.

Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуникатора. Именно такое число является оптимальным для подобной работы.

При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Каждый из нас от природы имеет определенные сильные стороны и предпочтения, а также играет определенную роль в работе команды. Исследования убедительно доказали, что несбалансированные команды всегда работают хуже сбалансированных. Например, Белбин (Belbin), один из авторитетных исследователей в этой области, обнаружил, что группы, состоящие из самых умных и способных людей, всегда работали хуже, чем группы, где роли участников были сбалансированы.

Правильность его выводов подтверждается бесчисленным множеством случаев из нашей практики, не говоря уже об опыте других, и результаты его исследований нужно учитывать при подборе участников команды для любого реинжинирингового проекта. Эти проекты по своему замыслу должны самым радикальным образом отразиться на функционировании организации, а потому требуют самого серьезного к себе отношения.

Хорошо сбалансированные команды состоят из людей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, чтобы помочь найти потенциальных кандидатов.

Председатель

"Мы собрались для того, чтобы..."
"Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к тому-то..."
"Итак, основные моменты, наверное,..."
"Давайте вернемся к основному вопросу..."

Навигатор (Shaper)
"Нам необходимо сделать вот что:..."
"Мы попусту тратим время, мы должны..."
"Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..."
"Если мы совместим то, что вы говорите, с другими предложениями, мы сможем..."

Генератор идей
"А как насчет..."
"Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..."

Наблюдатель/ оценщик
"Мы должны опасаться вот чего:..."
"Давайте не упускать..."
"Проблема здесь в том, чтобы..."
"Это говорит о том, что мы должны..."

Работник-исполнитель
"Давайте набросаем график..."
"Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..."
"С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..."
"Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной цели."

Снабженец
"Отличная идея."
"Я знаю одного человека, который может это сделать."
"Не беспокойтесь, я их найду."
"Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку зрения."

Коллективист-миротворец
"Не нужно конфликтовать по этому поводу..."
"Давайте послушаем, что придумала Салли."
"Объясните, пожалуйста, поподробнее."
"Предлагаю присоединиться к мнению Фреда."

Человек, расставляющий точки над i.
"Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю."
"Дайте мне проверить."
"А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?"
"Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..."

Для выбора участников команды по этим принципам нужно время, а для заинтересовавшихся существует готовый простой тест, помогающий определить, какие роли в команде предпочитает тот или иной человек.