Клиент процесса должен выполнять этот процесс

Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Он полезен, поскольку дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является таким образом клиентом первого отдела. В Управлении всеобщим качеством (TQM) улучшения вносятся с помощью того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их все с первого раза. С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу.

Сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков, разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и заканчиваются выходом, который передается назад стороне, сделавшей запрос. Затем команда должна спросить, может ли сам клиент такого процесса выполнить многие, если не все промежуточные шаги. Приведенный выше пример с отделом IT (см. рис. 10.1) показывает, что Информационный центр является конечным клиентом существующего в отделе субпроцесса. Одним из вариантов, альтернативных варианту, когда все выполняет Группа технической поддержки, является вариант, когда все выполняет сам Информационный центр. Мы действительно рассматривали такую возможность, хотя это означало необходимость разработки более мощного фактора, открывающего новые возможности — экспертной системы, позволяющей Информационному центру выполнить все технические задачи, которые до этого выполняли Группа технической поддержки и Группа операционных систем.

Конечно, этот принцип можно применить и более радикально. Истинный клиент процесса заказа и покупки PC — это пользователь, т. е. кто-то, работающий за пределами отдела IT и обладающий небольшими техническими знаниями. Если вовлечь этого человека в выполнение процесса, возможно, удастся получить дополнительную экономию времени, но это потребует более эффективных возможностей для выполнения процесса. Но все больше и больше компаний склоняются к такому подходу в отношении внутренних покупок и воплощают его на практике, выдавая своим сотрудникам корпоративные карты и разрешая им делать покупки у внешних поставщиков. В самом деле, наиболее частый аргумент сотрудников, которые по три месяца ждали компьютеры, был: "Я мог бы сам купить компьютер и избежать всех этих проволочек".

Как этот принцип можно применить в отношении внешних клиентов, мы покажем на примере одной компании в телекоммуникационной индустрии. Процесс обработки заказов у них был слишком длительным: отдел сбыта занимался обработкой заказа очень долго 1-до 8 недель, считая от первоначального звонка клиента (рис. 10.3). В результате компания теряла клиентов, которые за это время отказывались от ее услуг. За время такого длительного ожидания клиенты, естественно, успевали обратиться к конкурентам. Отдел сбыта и операторы, в чьи обязанности входило классифицировать и отфильтровывать заказы для отдела сбыта, бросали взаимные упреки друг другу.

Создавая видение нового процесса, команда реинжиниринга решила улучшить положение дел с помощью по-настоящему смелых решений. Вместо того, чтобы просто заниматься уменьшением времени обработки, они предложили осуществлять весь процесс в режиме реального времени. Все знали, что заказ является наиболее актуальным именно тогда, когда покупатель делает заявку, но эта простое соображение утонуло в бюрократии, предназначенной для того, чтобы классифицировать, обрабатывать и распределять заказы. На самом деле требовался процесс, который позволял бы классифицировать заказ и передать его сотруднику отдела сбыта, пока покупатель еще не положил трубку.

В ходе рассуждений о том, как можно применить принцип, согласно которому клиент процесса сам должен выполнять процесс, кто-то в команде предложил, чтобы клиенты и сами классифицировали свои заказы. На первый взгляд предложение показалось нереальным. Однако более тщательный анализ показал, что данный субпроцесс должен заключаться в том, чтобы оператор задавал покупателю набор стандартных вопросов. На следующем шаге надо было посмотреть, можно ли при помощи людей или технологии заставить покупателей классифицировать их собственные запросы. Требуемая технология, называемая «Автоматический распределитель звонков» (Automated Call Distribution, ACD), заключалась в том, что записанный на пленку голос просил звонящих при помощи набора определенных цифр на телефоне сообщить, какие именно услуги им требовались. Используя процедуру отделения данных заказов от других запросов, клиенты и в самом деле могли классифицировать свои собственные запросы. Дополнительным фактором была электронная связь (EDI) между отделом сбыта и базой данных. Таким образом, внутренний клиент процесса (сотрудник отдела сбыта) также выполнял часть процесса — еще один пример использования данного принципа. Эти изменения означали, что сотрудники отдела сбыта получили возможность напрямую общаться с клиентом и договариваться с ним не сходя с места.

Некоторые звонки не требовали подключения сотрудников отдела сбыта: клиент Просто хотел разместить заказ. Раньше такие обращения обрабатывались так же, как и остальные запросы, что заканчивалось звонком из отдела сбыта несколько недель спустя, обычно после того, как клиент уже заключил договор с конкурентом. Но если ACD направит эти звонки сразу к операторам, то договор можно заключить немедленно, освобождая время у отдела сбыта на работу с более сложными запросами, где на самом деле потребуется коммерческая хватка.

Еще одна выгода от реинжиниринга процесса заключалась в том, что удалось полностью отказаться от базы данных, обслуживавшей старый процесс, сэкономив тем самым миллион фунтов стерлингов. Компания не только сэкономила большую сумму денег, но и смогла заработать больше денег, поскольку больший процент запросов стал заканчиваться предоставлением услуг. Увеличились премии у сотрудников отдела сбыта: ведь теперь они тратили меньше времени на обработку заказов, которая уже стала неактуальной. Операторы стали получать премии за те сделки, которые они заключили. Словом, все от этого только выиграли.

Этот принцип не нов. Как покупатели товаров и услуг — от заправки бензином до составления завещания — люди сейчас лучше готовы выполнить часть процесса, которая раньше выполнялась специалистами. Большинство менеджеров выполняют рутинные операции по набору текста, которые раньше выполняли их секретари. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось. Знание требований внутренних клиентов и удовлетворение этих требований — один из базовых принципов концепции Всеобщего качества (TQM) — становится излишним при применении данного принципа. На самом деле удовлетворение требований клиентов стало важным только потому, что общий поток работы был разделен на фрагменты, где отношения "поставщик-клиент" являются самым главным элементом.