Как долго длится рбп-проект.

Следующий вопрос касается периода времени, требуемого на реинжиниринг бизнес-процесса. Очевидно, это будет зависеть от множества вещей: интенсивности работы команды (будут ли люди работать полный рабочий день или они только частично освобождены для работы над проектом), сложности процесса, над которым идет работа. Если процесс среднего размера и сложности и если команда встречается каждые две недели на полдня и делает между встречами всю необходимую работу и сбор данных, обычно на полное завершение проекта требуется шесть месяцев, исключая время, требуемое на задания типа разработки специального программного обеспечения, если оно требуется.

Когда теоретическая часть реинжиниринга закончена и новый процесс был разработан и согласован, возникает одна проблема — управление изменениями, и порой она может стать самой сложной и трудной частью всей работы. Вопросы, такие как "следует ли моделировать новый процесс?" "запускать ли новый процесс на какое-то время параллельно?" являются относительно простыми по сравнению с вопросами, затрагивающими менеджеров, сотрудников, поставщиков, клиентов как внутренних, так и внешних.

Существует много вопросов, над которыми следует подумать при рассмотрении РБП-проектов, и существует множество ловушек, поджидающих неосторожных и неподготовленных. Тем не менее, выгоды от РБП настолько большие, что стоят тех тщательности, внимания, решимости и инвестиций, которые требуются для действительно успешного завершения дела.

Глава 4. Требования к успеху

В этой главе мы рассмотрим базовые правила, необходимые для успеха РБП, которые касаются поведения людей. Поведение людей, часто наименее ощутимый фактор, не является, однако, наименее важным фактором по значимости. Он способен испортить проект, если с ним обращаться неправильно. Эти вопросы очень важны, и поэтому удивительно, что они большей частью игнорируются в других публикациях по данной тематике.

Роль старших менеджеров

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл. Провозглашение этой самой решимости используется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, например, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость".

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и довести это до своих подчиненных. Разработка стратегии, которая поможет организации на выбранном пути, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают большое влияние на стандарты и нормы поведения, доминирующие на всех уровнях в данной конкретной компании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудникам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Конечно, различные вопросы имеют разную значимость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопросов, сделают свои собственные заключения. Об относительной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжественным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного более точный способ: они смотрят на то, что действительно делают старшие менеджеры, а не на то, что они говорят; просто и очень эффективно.

Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикальные изменения, каких еще никогда не было в организации. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутреннюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили творчески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны устраивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эффективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использовать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разобраться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных изменений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явиться шоком для старших менеджеров, не говоря уж об остальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответственность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.