Глава 6. Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов

Перед тем как назначать конкретных людей на должности, рассмотрение в предыдущей главе, нужно немедленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством подводных камней, на которые может натолкнуться ничего не подозревающая организация.

Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводится в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если — по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.

Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, обычно из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес-процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа "обучение", или "сбыт", или "производство". Как мы увидим далее, это — функции, а не настоящие процессы, поэтому они не могут попасть в кандидаты на реинжиниринг.

Другая трудность заключается в том, что не всегда ясно, насколько обобщенным или насколько детализированным должно быть описание процесса. На одном конце этой шкалы печатание письма можно назвать процессом. На другом конце этой шкалы процессом является заполнение бланков заказов, которое включает в себя основные виды деятельности, такие, как разработка нового продукта или дистрибуция. Между этими двумя крайностями следует найти решение, что включать в процесс и какой уровень детализации требуется.

Еще одна сложность состоит в том, чтобы решить, над какими процессами проводить реинжиниринг. Мы знаем такие организации, где реинжиниринг добросовестно проводили над каждым выявленным процессом. Обычно в этих случаях проводился не настоящий реинжиниринг, а использовалась усовершенствованная форма решения проблем, внедренная в организации. В одной широко известной организации по оказанию услуг нам сказали, что все отделы заняты реинжинирингом своих процессов. Старший менеджер подтвердил, что это занятие стало настоящим кошмаром для персонала. Внутренние консультанты организовали в отделах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их. Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации скорее всего обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из нашей практики следует, что решения, над какими процессами проводить реинжиниринг, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Management, PQM), который был с самого начала разработан для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. В течение нескольких лет мы адаптировали первоначальную структуру семинара PQM, чтобы включить в нее последние достижения в области РБП и наш опыт устроения подобных семинаров. Все это помогло улучшить структуру проведения таких занятий.

Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы:

Й день

· Согласование базовых правил.

· Формулировка миссии.

· Выработка и согласование критических факторов успеха (CSFs).

· Выявление ключевых бизнес-процессов (KBPs).

Й день

· Согласование ключевых бизнес-процессов.

· Привязка KBPs и CSFs.

· Ранжирование процессов.

· Выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем и, значит, на саму организацию. Поэтому эти решения следует принимать эффективно и на основе настоящего консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

· Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела.

· Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями.

· Не поступайте как все остальные в том случае, если вы несогласны.

· Выражайте вслух любые ваши опасения.

· Используйте роль "адвокатов дьявола".

· Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться.

· Все решения должны приниматься при полном консенсусе.

Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Некоторые из основных правил, которые мы из нашего опыта считаем полезными для команды в достижении решений на основе консенсуса, приведены ниже:

· Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Подходите к задаче на основе логики.

· Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично.

· Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений.

· Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения.

· Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

После того как команда договорилась, как будут приниматься решения и о правилах поведении людей, следующим шагом PQM-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Начать семинар с формулировки миссии организации важно, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философским камнем, по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами. Если требуется локальная миссия, то важно, чтобы она была принята без излишних дебатов и пререканий. Хотя такие дебаты могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становится главной целью PQM-семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый коммуникатор может помочь команде выработать рабочий текст миссии в течение двух-трех часов. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара, тем не менее, команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения. Миссия, неважно, новая она или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде "высших интересов" и "священного долга". В этом случае миссия малопригодна для наших целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

· понятной;

· передаваемой людям;

· вызывающей доверие;

· пригодной к использованию.

Команда должна оценить миссию по этим критериям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет бессмысленный набор слов, возможно, будет правильным разработать и принять на время семинара новый текст миссии, а затем поработать над сочетанием нового текста с тем, что существует сейчас, или даже полностью заменить текст на новый.

Второй задачей семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации, заявленному в миссии; в большей степени относятся к вопросам типа "что?, чем, как?" в отношении компании и обычно называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors, CSFs). Это задание снова может оказаться трудным. Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые претендуют на включение в этот список. Мы рекомендуем, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих этих факторов успеха. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми — это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs позволяет исключить те цели, которые больше важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, и позволяет команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех вещей, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений ("новая автоматизированная система"), а также вещей, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, что она хочет достичь (например, "создавать новые продукты"). Полезный совет: слова "у нас должен быть..." должны предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: "Какой цели это поможет нам достигнуть?".

После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно, судя по нашему опыту, получаются CSF, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не пропустили ли они ключевые для компании моменты.

Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение организацией своей миссии. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для достижения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CFS и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов.

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хочет достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды реинжиниринга. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в разных отделах организации, являются частью единого процесса. Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительного оборудования и работой по хранению товаров на складе, хотя оба этих вида работы являются частями одного процесса снабжения.

Хотя это кажется очевидным, удивительно, как часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Во многих случаях, когда нас просили помочь командам, пытающимся провести реинжиниринг процессов, мы обнаруживали, что трудность возникла из-за того, что команда описала процесс слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда мы предполагаем, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части. Чаще всего бывает, что первоначальные границы совпадают с границами отделов и функций, иллюстрируя трудности понимания людьми деятельности, выполняемой в разных отделах организации, как части единого процесса.

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избежать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы, хотя слова "измерять" и "управлять" следует исключить из описания процессов. "Измерять удовлетворение покупателей" — это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Похожим образом, "управлять запасами" является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса; и снова здесь команда должна выявить именно процесс.

Полезно различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно производят основные "выходы", получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги — процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. Это скорее всего будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Из нашего опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем будет уточнение описания процесса и его границ. Мы поясним, как это следует делать в следующей главе. В общем случае, наличие опытного коммуникатора поможет гарантировать, что на этой стадии описанные командой процессы соответствуют указанным критериям и достаточно доступны для любого из команды реинжиниринга, задача которой — работать над этими процессами.

Пример списка процессов приведен в табл. 6.1. Пример взят из автомобильной промышленности и показывает основные процессы, существующие в компании, производящей автомобили. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл. 6.1, которая содержит также критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее главные цели.

Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: "Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?"

Таблица 6.1. Список процессов (Открывается в новом окне)

Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и спросить: если их взять все вместе, достаточно ли будет для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов — такое может произойти, если некоторые процессы не включили в список. Если это так, сейчас есть возможность их добавить и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и выросла в большую, не придавая значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом (HR). Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет (отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, мы имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс, или пришло время его похоронить.

Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга. Мы кратко рассмотрим этот вопрос немного позже. А на этом этапе семинара должна быть дана оценка работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений:

А = Отличная работа

В = Хорошая работа

С = Удовлетворительная работа

D = Неадекватная работа

Е = Плохая работа

Оценка работы процессов — нелегкая задача, поскольку могут отсутствовать объективные данные для того, чтобы произвести точную оценку работы каждого процесса. Более сложным является, однако, то, что отдельные члены команды будут чувствовать себя обязанными защищать работу процессов, за которую они несут ответственность. Если это так, команда должна вспомнить о своих базовых правилах и необходимости избегать оборонной позиции своих рубежей. Если процессы действительно кросс-функциональные, то никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за процесс, и лидер команды (исполнительный или генеральный директор) должен акцентировать внимание на том, что цель данного этапа семинара не в том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку.

Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует по крайней мере четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Проводя реинжиниринг процессов, наиважнейших для общей стратегии, организация может в значительной мере обеспечить выполнимость своей стратегии. Например, больница, стратегия которой состоит в увеличении числа производимых операций на 20% в местности, где спрос и ресурсы (численность) остаются неизменными, просто обязана рассмотреть свой процесс хирургического вмешательства и внести в него кардинальные изменения, чтобы достичь этой цели. Как было сказано выше, приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в табл. 6.1.

Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее, обычный подход, чаще всего, состоит в запрятывании проблемы куда-нибудь подальше, вместо того чтобы изменить процесс. К сожалению, это обычно приводит к дополнительным шагам, проверкам и выделению дополнительных людей для выполнения процесса. При таких условиях создается порочный круг, так как со временем процессы начинают тонуть в собственной бюрократии, что влечет увеличение задержек и ошибок и, соответственно, выводит его на первое место среди кандидатов на реинжиниринг. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от РБП будут практически немедленно видны всем.

Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации. Есть хороший пример одного производственного предприятия в текстильной отрасли. Производственный цикл одного из его производственных процессов составлял 44 дня, и в течение многих лет предприятие практически не испытывало внутреннего или внешнего давления с целью сократить это время. Только когда главный покупатель сказал, что он нашел другого поставщика, который может выполнять заказы быстрее, компания решила, что нужны изменения. Предприятие создало две команды для решения задачи сокращения времени производственного цикла. Первой команде дали задание исключить ненужные шаги и людей из процесса и сократить производственный цикл до приемлемых значений. Вторую команду создал один из директоров, который незадолго перед тем посетил конференцию по реинжинирингу бизнес-процессов. Он попросил свою команду "выбросить инструкцию по правилам работы" и разработать совершенно новый процесс, не признавая ограничений, норм, неписаных правил и порядков, которые обычно влияют на способ работы в компании.

Обе команды в срок представили свои разработки для процесса. Первой команде удалось сократить время до 32 дней, убрав весь "жирок", которым оброс процесс за многие годы. Напротив, команда реинжиниринга разработала совершенно новый процесс, который давал тот же самый результат за 21 день. Но требуемые изменения были столь масштабны и затрагивали другие подразделения компании в таком размере, что несмотря на соблазнительный и дерзкий проект процесса он, на первый взгляд, имел малую практическую ценность.

Компания пришла к своему покупателю с хорошей новостью, что теперь она может выполнять заказы за 32 дня, но ей сказали — это недостаточно хорошая новость, так как покупатель нашел альтернативного поставщика, который мог сделать это за девять дней! Компания вернулась за чертежные доски, а команде реинжиниринга дали задание подставить под вопрос и отказаться даже от самых фундаментальных предположений, которые они сделали в первый раз: нужно было сократить процесс до 9 дней. Хотя этап разработки на этот раз занял гораздо большее время, удалось постепенно достичь длительности цикла всего в четыре дня. И только теперь компания осознала, что она завершила свой первый настоящий реинжиниринговый проект.

В этом случае ожидания и требования клиента явились движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого действительно нужно достичь. Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько, и команде требуется широкое видение, чтобы не пропустить эти источники на стадии выбора процессов. Одним из источников является возможность применения новой технологии. Часто мы не признаем необходимости изменений или улучшений, пока не появится технология, позволяющая их осуществить, и тогда мы спрашиваем себя: "Что мы можем сделать с помощью этой технологии?" Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в организации. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовало два отдельных процесса. Конечно, с одной стороны может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Каков бы ни был источник, команда старших менеджеров должна не пропустить необычные или новые обстоятельства, которые могут повлиять на выбор процесса для реинжиниринга.

Конечно же, возможно использовать сразу несколько критериев. Построив матрицу, как показано на рис. 6.1, команда получает возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса (его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.

Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации.

Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.

Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа на процессами зоны 1 и зоны 2.

Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга. Теперь перейдем к самому процессу реинжинирингу.

Глава 7. Понимание процесса

Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специалисты в данной области отмечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует "чистого листа". Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать как бы с нуля, чтобы над ним не довлели традиции и обычаи, которые, и привели процесс к его текущему состоянию. Мы согласны с тем, что новые процессы не должны подвергаться влиянию старых, но из нашего опыта следует, что намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля. Мы знаем несколько реинжиниринговых команд, которые, начав именно с нуля, обнаружили, что не могут идти вперед из-за разногласий по поводу того, что же они хотят получить. С помощью изучения текущего процесса, рисования графиков, его этапов и выявления его клиентов и их требований, команда реинжиниринга намного повышает свою способность думать творчески о том, как должен выглядеть новый процесс.

Другая причина, почему так важен первый шаг, — это то, что он помогает создать процессно-ориен-тированный настрой для членов команды. До сих пор никто в организации не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но мало кто из них, если вообще кто-нибудь, представляли процесс во всей его полноте. Можно привести пример больницы NHS Trust, с которой мы работали. Для изучения процесса использования, стерилизации и повторного использования хирургических инструментов была создана небольшая команда. В команду вошли хирурги, операционные сестры, служащие и техники по стерилизации. Все они были из разных отделений. Неудивительно, что никто реально не знал, что происходит с инструментами за пределами их отделений. Одна из первых задач команды состояла в том, чтобы составить схему каждой из четырех основных стадий процесса. Затем, все четыре схемы были соединены вместе для получения общей картины. Знаменательно, хотя и неудивительно, что это был первый случай, когда процесс был охвачен и представлен во всей его полноте. Команда смогла увидеть, где возникают проблемы, и предложить, как следует провести реинжиниринг процесса.

Методы изображения процесса мы опишем в следующей главе. Здесь же рассмотрим первоначальную задачу определения и измерения процесса, подлежащего реинжинирингу. Взятые вместе, обе эти задачи помогут команде разработать по-настоящему новый процесс, движущей силой которого служат требования клиентов, а не исторически сложившаяся ситуация, и в то же время избежать трудности разработки "с чистого листа".

Границы процессов

Прежде всего команда должна определить процесс и его границы. Хотя команда старших менеджеров уже сделала это, но вряд ли с требуемой степенью детализации и четкости. Членам команды реинжиниринга также будет полезно выработать общее понимание процесса.

Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Большинство организаций сегодня представляют собой сложный набор процессов и субпроцессов. Хотя эксперты говорят о бизнес-процессах как о чем-то, что может увидеть любой желающий, часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует исключить как отдельный процесс.

Мы можем увидеть это на примере семейного процесса, такого как поездка за границу во время отпуска. Где начинается этот процесс? В аэропорту, а может быть в туристическом агентстве шестью месяцами раньше? Процесс покупки курортных товаров — это отдельный процесс или субпроцесс в данном процессе? И когда заканчивается процесс — по возвращении домой через две недели или при выплате окончательной суммы по кредитной карточке шестью месяцами позже, всего за несколько недель до заказа путевок на отдых в следующем году?

Общая ошибка команд реинжиниринга состоит в том, что они определяют процесс слишком узко. Поскольку мы не привыкли к процессно-ориентированной работе, мы скорее увидим процессы внутри отдела, чем процессы, выходящие за границы отделов. В результате важные стадии процесса часто выпадают из поля зрения команды реинжиниринга, так как происходят в других подразделениях компании. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел.

Определив начало и конец процесса, команда должна определить верхнюю и нижнюю границы его. Верхней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Возвращаясь к примеру с отпуском, команда может решить, что покупка одежды — это отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом процесса (поездки во время отпуска). Или она может решить, что покупка одежды включается в процесс, но другие действия, такие, к примеру, как хождение на работу, не включаются в процесс, но производят (выход) деньги, необходимые для процесса.

Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Снова команде придется решать, что включается в рассматриваемый процесс, а что лежит за его пределами. В примере с отпуском фотопленки с негативами можно рассматривать в качестве выхода процесса, который используется как вход отдельного процесса получения фотографий об отпуске, но можно получение фотографий описать и как важную часть единого процесса отпуска.

Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Полезно различать первичные входы (требуемые для начала процесса) и вторичные входы (те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первичными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования (raison d'etre). Первичные выходы процесса — это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам.

Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Например, команда, изучающая процесс производства молочных продуктов, может считать главным клиентом отдел продаж и дистрибуции или супермаркет, который получает и продает эти продукты, или человека, который покупает эти продукты. При создании внутреннего рынка молочных продуктов для учреждений здравоохранения возникает вопрос: кто является клиентом процесса — распорядители бюджета в больницах и фондах либо пациенты?

Эту неопределенность легко разрешить, если предположить наличие различных типов клиентов, отличающихся друг от друга. На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2.1, и команда