Тема 8. Выбор позиции в конкуренции с помощью матрицы

«GENERAL ELECTRIC / MCKINSEY»

 

8.1. Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».

8.2. Условия применения матрицы «Shell/DPM» и матрицы риска «MR».

8.3. Проверка набора СЗХ на осуществимость.

 

Оценка конкурентных позиций с использованием матрицы «General Electric / McKinsey».

Постройте матрицу «Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи» формата 2х2 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.

СЗХ	КСФ	Привлекательность
СЗХ 1	0,31	46,06
СЗХ 2	0,55	24,40
СЗХ 3	0,29	11,43
СЗХ 4	0,47	25,17
СЗХ 5	0,32	32,63
СЗХ 6	0,33	7,22
СЗХ 7	0,30	41,46
СЗХ 8	0,38	5,95
СЗХ 9	0,25	98,93
СЗХ 10	0,51	18,98
СЗХ 11	0,36	14,49
СЗХ 12	0,52	376,51
СЗХ 13	0,39	1,77
СЗХ 14	0,48	16,06

 

 

 

 

В соответствии с матрицей определите стратегию по каждой СЗХ.

СЗХ-1 – удержать

СЗХ-2 - оптимизировать

СЗХ-3 – усилить

СЗХ-4 –удержать

СЗХ-5 –удержать

СЗХ 6 - уйти

СЗХ 7 –удержать

СЗХ 8 - уйти

СЗХ 9 –удержать

СЗХ 10 – усилить

СЗХ 11 – усилить

СЗХ 12 - оптимизировать

СЗХ 13 - уйти

СЗХ 14– усилить

Сравните результаты по матрице «Мак-Кинзи» с результатами по матрице БКГ, построенной Вами ранее. Есть ли различия в стратегиях, предписываемых для Ваших СЗХ матрицей БКГ и матрицей «Дженерал электрик»?

 

	БКГ	«Дженерал электрик» – «Мак-Кинзи»
Звезды	СЗХ-2, СЗХ-4, СЗХ-10, СЗХ-12, СЗХ-14	СЗХ-2, СЗХ-12	Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область для того чтобы гарантировать возвратность последнего.
Трудные дети	СЗХ–1, СЗХ–3, СЗХ–5, СЗХ–7, СЗХ-9, СЗХ-11, СЗХ-13	СЗХ–1, СЗХ–3, СЗХ-4, СЗХ–5, СЗХ–7, СЗХ-9, СЗХ-10, СЗХ-11,	Это самая неопределенная позиция. Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут перейти в позицию звезды и закончить свой цикл денежной коровой, могут сразу стать собакой. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Для данных СЗХ целесообразно применять стратегию агрессивного роста, так как удастся достичь снижения цен за счет эффекта масштаба производства, и тем самым отвоевывать конкурентные позиции за счет низкой цены.
Собаки		СЗХ-8 СЗХ-6 СЗХ-13	Фирме предлагается избавиться от данных СЗХ
Не вошли	СЗХ-6, СЗХ-8

 

 

Модель McKinsey 3х3 по А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухину

 

Недостаток предложенной модели – молчащая стратегия для СЗХ, попадающих в центральную зону – серый крест. В нашем случае тринадцать СЗХ попадают туда, и данная модель не может предложить конкретную стратегию для них. Лишь СЗХ-12 находиться в зоне «Агрессивного роста».

 

Постройте матрицу формата 3х3 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.

 

Модель General Electric - McKinsey 3x3 по И. Ансоффу

 

			усиление параметра
		удержание параметра

Перспективы прибыли	Рекомендации по
рыночным позициям	стратегиям инвестирования
	улучшить/сохранить	вкладывать средства
+	сохранять/расширять	реинвестировать
+	пустить на самотек	извлечь max выгоду
+	сохранить	извлечь max выгоду
+	сохранять/расширять	извлечь max выгоду
-	уходить быстро	ликвидировать активы
	улучшить	инвестировать
-	уходить медленно	извлечь max выгоду
	улучшить	инвертировать
+	сохранять/расширять	извлечь max выгоду
+	сохранять/расширять	извлечь max выгоду
	улучшить	вкладывать средства
-	уходить медленно	извлечь max выгоду
+	сохранить	вкладывать средства

 

 

 

Модель McKinsey по Томпсону и Стрикленду

3 позиции:

I c – финансировать рост

RD – получить прибыль, отказ от инвестиций

S – провести отбор

Выделяются три зоны:

1-я зона (I c) – Высокий приоритет для финансирования. В эту зону вошли СЗХ-1, СЗХ-7, СЗХ-9.

2-я зона (RD) – Должно быть подвержена избирательному анализу, возможно получение прибыли, до того как от нее отказаться. Сюда относятся СЗХ-3,4,5,10,11,14.

3-я зона (S) – Не является интересной для инвестирования, но должна остаться под контролем при реализации стратегии синергизма. В данную зону входят СЗХ-2, 6, 8, 13.

Тема 15. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ.

Данная тема предусматривает задания для самостоятельной работы студента.

При помощи таблицы 15.1 проанализируйте сферы деятельности Вашей организации, которые подвержены ограничениям.

Таблица 15.1

Области контроля предпринимательского поведения в России

Области контроля	Точка приложения контроля	Примеры ограничений и принуждений
1. Продукция	1. Техническая характеристика изделия - выбор рынка	Аэрокосмическая промышленность, Министерство обороны
	2. Функционирование продукции	Законодательство по вопросам безопасности и охраны природной среды
	3. Объем производства	Субсидии и дотации в сельском хозяйстве
2. Процессы производства	1. Условия труда	Законодательство по охране труда
	2. Загрязнение природной среды	Нормы загрязнения среды
	3. Качество продукции	Законы в области санитарии и безопасности фармацевтической продукции
	4. Контроль заработной платы	Законы о минимальной заработной плате, коллективные договоры
	5. Обеспечение занятости	Коллективные договоры
3. Поведение в конкуренции	1. Цены	Антимонопольное законодательство, контроль цен на коммунальные услуги, электроэнергию, железнодорожный транспорт
	2. Сокрытие истины	Защита прав потребителей
4. Прибыль	1. Утаивание прибыли	Налоги
	2. Распределение прибыли	Выплата дивидендов
5. Ресурсы	1. Сырье	Ограничения на импорт, экспорт
	2. Инвестиции	Кредитование инвестиций
	3. Финансирование	Займы организациям. Обеспечение займов.
6. Управление	1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда	Участие рабочих через профсоюзы
	2. Общеорганизационное управление	Представители рабочих, потребителей, федерального правительства

 

По данной таблице, для нашей организации областями контроля являются:

1. Процессы производства. Точкой приложения в данной области контроля является загрязнение окружающей среды. В настоящее время наблюдается тенденция ужесточения норм загрязнения среды.

2. Поведение в конкуренции. Точкой приложения в данной области контроля являются цены, т.к. ОАО «ТАИФ-НК» вошел в реестр монополистов.

3. Прибыль. Точкой приложения в данной области контроля является распределение прибыли, а именно выплата дивидендов, т.к. компания ТАИФ-НК является открытым акционерным обществом.

Для согласования коммерческой стратегии бизнеса и предпочтений наиболее влиятельных групп общества выберите одну из трех концепций социально ответственного бизнеса, обоснуйте выбор исторического подхода к взаимоотношениям бизнеса и общества и альтернативный сценарий развития организации при помощи таблицы 15.2 «Современные концепции социально ответственного бизнеса», таблицы 15.3 «Исторические подходы к взаимоотношениям бизнеса и общества», таблицы 15.4 «Альтернативные сценарии развития организации» и таблицы 15.5 «Классические модели деятельности организации»

Таблица 15.2

Современные концепции социально ответственного бизнеса

Теория «корпоративного эгоизма»	Теория «корпоративного альтруизма»	Теория «разумного эгоизма»
Первая и наиболее традиционная теория подчеркивает, что единственная ответственность бизнеса – увеличение прибыли для своих акционеров. Эта точка зрения была «озвучена» Милтоном Фридманом в 1971г. М. Фридман, утверждал, что «существует лишь одна социальная ответственность делового мира - использовать свои ресурсы и заниматься деятельностью, направленной на увеличение прибыли, при условии соблюдения правил игры, то есть заниматься открытой свободной конкуренцией без обмана и мошенничества».	Вторая точка зрения прямо противоположна теории Фридмана. Она принадлежала Комитету по экономическому развитию США. В рекомендациях Комитета подчеркивалось, что «корпорации обязаны вносить значительный вклад в улучшение качества американской жизни». Говардом Боуэн: «обязательства бизнесменов проводить такую политику, чтобы ее выполнение было направлено на деятельность желательную с точки зрения целей и ценностей всего общества».	Третью позицию представляет одна из самых сильных «центристских» теорий. Она настаивает на том, что социальная ответственность – это просто «хороший бизнес», поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социальные и филантропические программы, корпорация сокращает свои текущие прибыли, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение и, таким образом, устойчивые прибыли в будущем. Проявление социальной ответственности позволяет улучшить имидж корпорации, отношения в коллективе, привлечь новых клиентов, увеличить объемы продаж своей продукции (услуг), в результате чего растет стоимость акций корпорации на рынке.

 

Таблица 15.3

Исторические подходы к взаимоотношениям бизнеса и общества

Подход компании «Дженерал Моторс»	Подход М.Фридмана	Подход А.Смита
Первый, сформированный в США «автомобильным королем» Вильсоном, бывшим президентом «Дженерал Моторс», гласил: «Что хорошо для «Дженерал Моторс», то хорошо для страны».	Второй подход гласил, что «дело бизнеса – бизнес», или, перефразируя М.Фридмана, «выдвижение к фирме требований заниматься чем-то другим, кроме целенаправленной деятельности по получению прибыли, является, в принципе, подрывом социальной доктрины государства».	Третий подход, основанный на теории А.Смита исходит из того, что компания является реактором богатства общества и любое вмешательство в ее деятельность подрывает ее устои свободного предпринимательства.

 

Таблица 15.4

Альтернативные сценарии развития организации

Оптимистический	Пессимистический	Транзитивный	Апокалипсический
Общество вернется к пониманию места и роли фирмы, как реактор ее богатства. Когда фирма предоставит товары и услуги для потребителей, обеспечит работников з/п, а участников рынка возможностью функционирования, общество и государство откажутся от жестокого регулирования предпринимательской деятельности.	Общество нанесет бизнесу значительный урон, после которого фирма не сумеет оправиться.	Фирма превратится в социально-экономический институт – она совместно с обществом определит ответственность, согласно интересам всех влиятельных групп общества, что позволяет уменьшить ее уязвимость.	Фирма будет заменена новой организацией, практически не имеющей с ней ничего общего.

 

Таблица 15.5

Классические модели деятельности организации

Модель свободного предпринимательства	Модель «Бережливый капитализм»	Филантропическая модель	Популистская модель	Социалистическая модель
В этой модели профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признается как важнейший побудительный фактор. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).	Отвечает в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.	В первую очередь, прибыль, остающаяся на руках компании используется на нужды локального окружения, местной общины.	Отражает стратегию профсоюзов, стремящихся к максимизации одобрения со стороны лиц наемного труда.	Приоритет отдается обществу в целом.

 

Запишите результаты Ваших исследований

Оптимальной концепцией социально ответственного бизнеса для нашей организации является теория «разумного эгоизма», потому что в конечном итоге социальная ответственность дает хорошие результаты в долгосрочной перспективе: сокращает потери прибыли, повышает имидж компании, формирует доверительные отношение поставщиков и потребителей.

Говоря об исторических подходах к взаимоотношениям бизнеса и общества, следует отметить, что для нашей организации наиболее подходит подход компании «Дженерал Моторс». Действительно, от успешного функционирования ТАИФ-НК зависит благосостояние как города Нижнекамск, так и Республики Татарстан в целом.

Для организации был выбран сценарий транзитивный развития. Согласно же транзитивному сценарию организация может превратиться в определенный социально-экономический институт вследствие возрастающего бремени социальной ответственности.

 

На основе выбора оптимальной для Вашей организации концепции социально-ответственного бизнеса, исторического подхода, сценария развития, модели деятельности сформулируйте предпочтительную модель деятельности организации. Оцените ее коэффициентами значимости в результирующей таблице 15.6 «Модели деятельности организации». Дайте ей соответствующее название (критерии оценки – 2 балла – требования наиболее влиятельных групп общества, 1 балл – предпочтения наименее влиятельных групп, которые практически не учитываются бизнесом).

Таблица 15.6

Модели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности организации	Альтернативные модели
Свободное предпринимательство	Бережливый капитализм	Филантропическая	Популистская	Социалистическая	Предпочтительная – синтез бережливого капитализма и филантропической модели
Общество в целом	Экономический рост
	Поступления от налогов
	Уравнивание власти
	Уравнивание доходов
	Сохранение окружающей среды
	Сохранение природных ресурсов
Местная община	Благосостояние общины
Держатели акций	Рост доходов
Кредиторы	Рост стоимости акций
Потребители	Стабильность доходов
	Справедливые цены
	Обеспечение выбора
	Удовлетворение потребностей
Управляющие	Рост доходов
	Профессиональный интерес
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг
	Условия труда, удовлетворение от работы

 

С учетом теоретических подходов к формированию концепции социально ответственного бизнеса и, используя рисунок 15.1 «Целевые приоритеты фирмы с точки зрения ее прибыльности», проведите оценку важности ограничений, накладываемых обществом в таблице 15.7.

Рис. 15.1. Целевые приоритеты фирмы с точки зрения ее прибыльности.

 

Таблица 15.7

Оценка важности ограничений

Области контроля	Цель/приоритет
Прибыльность/ рост фирмы	Удовлетворение запросов	Социальные/ неэкономические области	Суммарная важность	Позиция организации
Воздействие (В)	Относительная важность (В*П)	В	В*П	В	В*П
Процессы производства (Загрязнение окружающей среды)		9*2=16	-	-		8*2=16		Защита всеми средствами
Поведение в конкуренции (Цены)		8*1=8		6*1=6	-	-		Использование для переговоров
Прибыль (Распределение дивидендов)		6*1=6	-	-	-	-		Желателен контроль

 

Проведите анализ поля сил, оказывающих влияние на деятельность Вашей организации по таблице 15.8., и запишите предпочтительные цели в таблице 15.9.

Таблица 15.8

Анализ «поля сил»

Группа влияния	Цели	Правила игры	Относительная сила группы	Механизм влияния	Вероятное давление	Сила давления
наибольшая	наименьшая	наибольшее предпочтение	наименьшее предпочтение
Управляющие	Профессиональный интерес, рост доходов	Уравнивание доходов	Лоббирование интересов в органах власти	Давление со стороны властей		Приказы, постановления, увольнение	0,5
Лица наемного труда	Условия труда, удовлетворение от работы	уровень оплаты труда	Карьерный рост, рост з/пл, условия труда - достойные	Закрытие профсоюзов		Забастовки, простои в производстве	0,1	0,1
Клиентура	Стабильность доходов, справедливые цены	Обеспечение выбора	Снижение цен	Рост цен, неудовлетворение от продукции		Покупка	0,2	0,2
Правительство	Сохранение окружающей среды	Поступления от налогов	Контроль	Льготы		Указы, норматив. акты	0,8
Местные органы власти	Улучшение благосостояния Нижнекамского района	Сохранение состояния района	Взаимодействие	Большая самостоятельность		нормативные акты, постановления	0,6
Профсоюзы	Условия труда, защита интересов, полная занятость	Повышение оплаты труда	Координация	Закрытие профсоюзов		коллективные договора	0,4	0,8

 

Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибольшее давление: правительство, местные органы власти и управляющие.

Таблица 15.9

Баланс «поля сил»

Группы-оппоненты     Группы, выдвигающие предложения	Управляющие (1)	Лица наемного труда (2)	Профсоюзы (3)	Правительство (4)	Клиентура (5)	Местные органы власти (6)	Возможная коалиция
за	против
Управляющие	+++	+	-	+	+	+	1-2,4-6
Лица наемного труда	-	+++	+++	+	+	++	2-6
Профсоюзы	-	+++	+++	+	+	+	2-6
Правительство	-	+	+	+++	+	+	2-6
Клиентура	+	+	+	+	+++	+	1-6	-
Местные органы власти	+	+	+	+	+	+++	1-6	-

 

При помощи рисунка 15.2. определите стратегию социальной ответственности (ССО) организации

 

Общественный контроль

Коммерческая стратегия фирмы

Анализ ожидаемых результатов деятельности

Анализ влияния “правил игры”

Анализ “поля сил”

Предпочтительные условия деятельности

Вероятные условия деятельности

Стратегия социальной ответственности

Стратегия, согласованная по интересам

Коммерческая сторона социально-политической стратегии

Возможности для социально-политических мероприятий

Стратегия общества

Ожидаемые результаты: сохранение окружающей среды, улучшение благосостояния Нижнекамского района и рост доходов.

Рис. 15.2. Анализ социально – политических мероприятий фирмы

 

Поле сил: наибольшее влияние на деятельность компании оказывают правительство, местные органы власти и управляющие.

Правила игры: контроль со стороны правительства, взаимодействие с местными органами власти и лоббирование интересов управляющих.

 

 

Социально направленная стратегия фирмы: устойчивое развитие бизнеса при достаточном внимании, как к экономической, так и к социальной сфере. Работа в направлении минимизации загрязнения окружающей среды, взаимодействия с местными органами власти с учетом интересов управляющих.

 

 

 

Видение бизнеса

Устойчивое развитие бизнеса при достаточном внимании, как к экономической, так и к социальной сфере. Работа в направлении минимизации загрязнения окружающей среды взаимодействия с местными органами власти с учетом интересов управляющих.

БКГ GE/McKinsey Звезды СЗХ-2, 4,10,12,14 СЗХ-2, 12 Трудные дети СЗХ–1, 3,5,7,9,11,13 СЗХ–1,3,4,5,7,9,10,11 Собаки   СЗХ-6,8,13

Альтернатива развития: интенсивный рост – корреляционные цепочки связи количественно преобладают в поле СИВ.

SWOT, Анти-SWOT,

Цели: 1. Установка по переработке тяжелых остатков по новейшей технологии VCC к 2015 году. 2. Реконструкция установки ЭЛОУ-АВТ-7, установки каталитического крекинга вакуумного газойля, установки гидроочистки газойля с целью увеличения производительности, выпуска летнего и зимнего дизельного топлива со сверхнизким содержанием серы (10 ppm) 3. Развитие сети АЗС ОАО «ТАИФ-НК»

Стержневые ценности - качественная продукция по доступным ценам

БАЦ - быть нефтеперерабатывающей компанией номер один по качеству поставляемой продукции в России и зарубежом.

Основные намерения– эффективное удовлетворение потребности общества в нефтепродуктах высокого качества изготовленного с использование передовых технологий.

Рис. 15.3. Модули и инструменты СП для формирования стратегии устойчивого развития организации

Видение бизнеса

Коммерческая стратегия ведения бизнеса + Стратегия социальной ответственности

Портфельная стратегия (роста, прибыли, сбалансированный)

+

Стратегия функциональных подсистем (маркетинг, НИОКР, производство)

+

Конкурентная мета-стратегия (оборона, атака)

}

ADL/LC,

Проверка на осуществимость,

Матрица баланса ЖЦ

Модель Хофера-Шендела

BCG, McKinsey, Shell/DPM

Альтернативы развития

SWOT, Анти-SWOT, PEST, SNW -анализы

Цели

Стержневые ценности

БАЦ

Основные намерения

Рис. 15.3. Модули и инструменты СП для формирования стратегии устойчивого развития организации

}

Выбор деловой коммерческой стратегии К^о

Позиционный анализ

}

Ситуационный анализ

Политика

}

}

СУР

Критерии концепции целеполагания SMART-характеристики

Корреляционный SWOT-анализ

Обоснование конкурентной стратегии

Анализ портфельной стратегии

Сбалансированная портфельная стратегия

Ситуационный анализ

 

С помощью PEST и SWOT анализа мы получили Корреляционный SWOT анализ, который показывает наши возможности и возможные угрозы, которые могут привести компанию к ее сильной дестабилизации.

	Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
	Высокая	Рост численности потребителей	Возможность привлечения кредитных средств
	Средняя	Доступ новых автоматизированных технологий   Выход в новые регионы за счет увеличения темпов роста и расширения ассортимента услуг	Открытость и активность средств массовой информации, позволяющая проводить PR
	Низкая
Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Повышение цен на сырье	Освоение конкурентами новых технологий, существенно снижающих издержки производства и повышающих качество выпускаемой продукции
Средняя		Переизбыток нефтепродуктов на рынке	Ужесточенная конкуренция со стороны других нефтеперерабатывающих предприятий   Перебои в поставках сырья
Низкая

Так как в каждом квадранте отражены наиболее важные характеристики и их количество определяет одну из предложенных стратегий, то компании ОАО «ТАИФ-НК» следует придерживаться стратегии – интенсивный рост

По методологии Мэскона для ОАО «ТАИФ-НК» предпочтительна стратегия ограниченного роста на ближайшее время, т.к. организация действует в зрелой отрасли со статичной технологией. Однако благодаря росту численности потребителей,возможности привлечения кредитных средств, увеличению темпов роста и расширению ассортимента услуг планируется выход на новые рынки.

Позиционный анализ

Мы выделили следующие СЗХ согласно технологии производства и по географическому признаку:

СЗХ-1. Производство и реализация автомобильных бензинов на экспорт и в РФ

СЗХ-2. Производство и реализация автомобильных бензинов в РТ

СЗХ-3. Производство и реализация дизельного топлива на экспорт и в РФ

СЗХ-4. Производство и реализация дизельного топлива в РТ

СЗХ-5. Производство и реализация керосина/авиакеросина на экспорт и в РФ

СЗХ-6. Производство и реализация керосина/авиакеросина в РТ

СЗХ-7. Производство и реализация бензина прямогонного на экспорт и в РФ

СЗХ-8. Производство и реализация бензина прямогонного в РТ

СЗХ-9. Производство и реализация битума дорожного на экспорт и в РФ

СЗХ-10. Производство и реализация битума дорожного в РТ

СЗХ-11. Производство и реализация вакуумного газойля на экспорт и в РФ

СЗХ-12. Производство и реализация вакуумного газойля в РТ

СЗХ-13. Производство и реализация мазута на экспорт и в РФ

СЗХ-14. Производство и реализация мазута в РТ

 

Согласно матрице БКГ при оценке стратегических позиций компании в той или иной СЗХ мы получили, что СЗХ–1, СЗХ–3, СЗХ–5, СЗХ–7, СЗХ-9, СЗХ-11, СЗХ-13 относятся к категории «Трудные дети», то есть в перспективе они могут перейти в позицию «Звезды» и закончить свой цикл «Денежной коровой»,а могут сразу стать собакой. Если существует возможность перевода в «Звезды», то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Для данных СЗХ целесообразно применять стратегию агрессивного роста, так как удастся достичь снижения цен за счет эффекта масштаба производства, и тем самым отвоевывать конкурентные позиции за счет низкой цены.

СЗХ-2, СЗХ-4, СЗХ-10, СЗХ-12, СЗХ-14 относятся к категории «Звезда», другими словами их необходимо оберегать и укреплять, т.к.они приносят прибыль, но в то же время для поддержания позиций требуют значительных вложении; инвестировать нужно столько, чтобы обогнать конкурентов, но чтобы не стать «денежным капканом»

СЗХ-6, СЗХ-8 – не вошли в матрицу БКГ из-за отрицательного темпа роста рынка. Необходимо уделить особое внимание данным зонам хозяйствования, а именно, причинам спада, т.к. в зависимости от них, будет определяться дальнейшее направление развития СЗХ.

МсKinsey

В соответствии с матрицей стратегия по каждой СЗХ.

СЗХ-1 – удержать

СЗХ-2 - оптимизировать

СЗХ-3 – усилить

СЗХ-4 –удержать

СЗХ-5 –удержать

СЗХ 6 - уйти

СЗХ 7 –удержать

СЗХ 8 - уйти

СЗХ 9 –удержать

СЗХ 10 – усилить

СЗХ 11 – усилить

СЗХ 12 - оптимизировать

СЗХ 13 - уйти

СЗХ 14– усилить