Управления организацией предпочтительнее при формировании стратегии?

При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответётвенности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенныеравньтми полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарно го управления.

Тем не менее, в теории стратегического управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

• для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом;

•при формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко — и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;

• создание команды для формирования и реализации стратегии означает вьщеление в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении может оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности — ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены не однозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

 

С какими проблемами чаще всего

Сталкивается руководитель в процессе разработки стратегии организации?

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, в российских организациях нередко все еще отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Как создается организация с высоким

Стратегическим потенциалом?

Высокий стратегический потенциал организации обеспечивается, прежде всего, за счет назначения наиболее способных людей на ключевые позиции. При всей очевидности данного принципа в российских организациях руководители часто следуют другим принятым целям и задачам. В итоге, возможности достижения стратегических целей могут ограничиваться некомпетентностью лиц, принимающих решения.

Другим принципом, обеспечивающим формирование организации с высоким стратегическим потенциалом, является развитие навыков, компетенций и талантов сотрудников организации. Этот принцип положен в основу такой концепции тратегического управления, как обучающаяся организация, или организационное обучение. Согласно этой концепции, в стратегическом плане организации, спе

циалисты которых постоянно совершенствуют свои знания уменияи навыки, регулярно повышают уровень профессионального мастерства, систематически проходят переподготовку по основной и смежным областям деятельности, не только быстрее адаптируются к изменяющимся условиям производственно деятельно

сти (пассивное стратегическое поведение), но иболее плодотворны в отношении выдвижения новых стратегических решений по всем элементам процесса производства и реализации продукции (активное стратегическое поведение).

В современных условиях конкурентоспособность организации во многом определяется ее интеллектуальным потенциалом. Поэтому одной из важнейших задач стратегического управления организации является как можно более полное вовлечение интеллектуального потенциала в производственный процесс. В свою очередь, интеллектуальный потенциал организации базируется на индивидуальных знаниях работников предприятий. Поэтому в настоящее время все более популярной становится концепция управления знаниями, обес- печивающая производительно использование интеллектуальных способностей персонала организации.

Высокий стратегический потенциал организации поддерживается также за счет постоянного наращивания конкурентных преимуществ по ключевым направлениям деятельности. При всей своей очевидности данная рекомендация, тем не менее, не всегда верно интерпретируется руководством организации, в результате чего усилия организации сосредоточиваются на достижении вторичных и не основньтх конкурентных преимуществах. Следование устоявшимся стереотипам, игнорирование новых тенденций, несвоевременная смена приоритетов деятельности иногда являются истинными причинами роковых ошибок руководителей организации, приводящих не только к ухудшению конкурентной позиции организации, но и к возможному ее банкротству.

Кроме того, одной из практических рекомендаций повышения стратегического потенциала организации является реинжиниринг бизнес-процессов, цепочек затрат и процедур принятия решений с ориентацией на обеспечение успешной реализации стратегии. При этом наряду с традиционными экономическими критериями эффективности стратегических решений необходимо принимать во внимание также время принятия решения, скорость реакции на изменения ситуации, качество предлагаемых мер и другие внеэкономические параметры, которые определяют общую конкурентную позицию организации и тенденции ее изменения.