СВОТ-анализ предприятия и разработка маркетинговой конкурентной стратегии

 

Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот» с помощью эффективных инструментов маркетингового стратегического анализа. Начнем с методики pest анализа.

 

Рассмотрим таблицу № 3.1.

Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы, которые могут существенно повлиять на деятельность организации.

К наиболее крити­ческим факторам можно отнести политико-правовые (3,74) и экономические факторы (3,47)

К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад потребительского спроса. К возможностям можно отнести до­пустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деяте­льности организации, расширение влияния на внешнем рынке.

 

 

Таблица 3.1

Среда

Политико-правовая

Значи-мость

Влия-ние каж-дого фак.-тора

взвешенная оценка

Экономи-ческая

Значи-мость

Влияние фак-тора

Взвешенная оценка

Социально-культурное и демографическое

Значи-мость

Влияние фак-тору

Взвешен-ная оцен-ка

Техно-логическая

Значимость

Влияние фак-тору

Взвешенная оценка

1. Нестабильная политическая ситуация; 2. Нейтральное отношение государства к деловой активности фирмы; 3. Приемлемое вмешательство государства в деятельность предприятия 4.Наличие государственного антимонопольного регулирования; 5. Закон-во в области уплаты налогов.

0,24     0,12     0,31   0,14   0,19

0,96     0,48     0,93     0,42   0,95

1.Нестабиль-ность курса доллара; 2. Высокий уровень безработицы 3. снижение среднего уровня заработной платы; 4. Мировой экономи-ческий кризис; 5. Темпы инфляции.

0,11   0,17   0,25   0,21   0,26

0,33   0,51   0,75     0,84   1,04

1. Наличие высококвали-фицирован-ных кадров на рынке труда; 2. Повышение уровня жизни населения; 3. Изменение привычек и запросов потребителей; 4. Стремление населения к деловой активности и самостоятельности.

0,27     0,21   0,34     0,18

1,35     0,63     1,02   0,36

1. Появление новых разработок в области деят-ти предп-риятия; 2. Наличие источника финансирования для приобретения новой технологии 3. Автоматизация пр-ва; 4. Прове-дение НИР

0.25     0,35     0,33   0,07

1,0     1,4     0,99   0.07

итого

3,74

3,47

3,36

3,46

Для более полного представления о деятельности ОАО «Аэрофлот» и его положения в роли ведущего авиаперевозчика необходимо провести SWOT-анализ (рис. 2.1).

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды ОАО «АЭРОФЛОТ», а также выявления возможностей и опасностей для ОАО «АЭРОФЛОТ» со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

 

	Сильные стороны компании · Высокое качество предоставляемых услуг; · Широкий спектр рейсов и направлений;	Слабые стороны компании · Недостаточное финансирование маркетинговых программ; · Небольшое количество филиалов.
Возможности рынка · Наличие пространства для расширения; · Рост целевой аудитории;	· Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.	· Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых исследовательских программ; · Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в компании
Опасности рынка · Растущая конкуренция в данном секторе услуг; · Экономическая нестабильность в стране; · Возможное изменение правил патентования	· Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых исследовательских программ; · Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Рис.3.1 - SWOT-анализ

 

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

- анализ потенциальных покупателей ОАО «АЭРОФЛОТ»;

- анализ конкуренции;

- разработка новых услуг и товаров;

- анализ продвижения услуг;

- ценообразование;

- прогнозирование;

- позиционирование.

 

Показатели KPI, кроме того, служат индикаторами "правильности" бизнес-процессов организации. KPI могут выступать в качестве параметров бизнес-процессов (например, среднее время выполнения какой-либо задачи может являться KPI). В сочетании с заданным нормативным значением показателя процесса фактическое значение параметра бизнес-процесса и их сравнительная характеристика дают представление об эффективности протекания процесса в организации.

Применительно к процессному управлению система показателей KPI тесно связана с формализованными бизнес-процессами организации. Система показателей KPI может использоваться совместно с продуктами класса workflow или BPMS (например, "ПитерСофт: Управление процессами" на платформе 1С 8.2, являющимся также системой электронного документооборота), которые автоматизируют бизнес-процессы и служат для обеспечения выполнения целей организации. Как правило, KPI применяются там, где уже существует развитая информационная система – в этом случае происходит встраивание показателей в бизнес-процессы компании.

KPI, однако, служат повышению эффективности деятельности предприятия лишь в том случае, если на этом предприятии принят верный подход к использованию данных показателей. KPI необходимо анализировать — один лишь подсчет ряда параметров не приведет к решению проблем. Кроме того, не следует считать, что набор KPI фиксируется для каждой компании раз и навсегда — напротив, их необходимо периодически пересматривать. Ведь эти показатели время от времени могут терять свою эффективность и силу воздействия на мотивацию сотрудников или попросту становиться неактуальными. Именно поэтому важно следить за тем, чтобы KPI полностью отвечали целям, поставленным руководством организации в каждый момент времени.

Кроме того, система KPI должна быть единой для всех подразделений предприятия, чтобы исключить возможность возникновения противоречий. И, наконец, чтобы показатели KPI действительно работали на компанию, они должны быть не слишком многочисленными и достаточно простыми, поскольку они должны доводиться до конкретных участников процессов, протекающих в организации.

Ключевые факторы успеха ОАО «АЭРОФЛОТ» следующие:

1. Качество услуг

2. Налаженная система дистрибьюции.

3. Маркетинговые исследования

4. Инвестиции в новые технологии

5. Репутация компании.

Данные факторы с учетом их веса для предприятия представлены в таблице 3.2

Таблица 3.2

Ключевые факторы успеха (КФУ) ОАО «АЭРОФЛОТ»

№ п/п	Наименование КФУ	Вес КФУ, %
	Качество услуг
	Налаженная система дистрибьюции
	Маркетинговые исследования
	Инвестиции в новые технологии
	Репутация компании
	Всего:

 

Анализ КФУ в сравнении с основными конкурентами

КФУ сегмента	Вес КФУ	ОАО «АЭРОФЛОТ»	Трансаэро	Аэрофлот
КФУ 1	30%
КФУ 2	20%
КФУ 3	15%
КФУ 4	15%
КФУ 5	20%
	100%	8,05	7,61	7,04

 

КФУ ОАО «АЭРОФЛОТ»: 10*0,3 + 9*0,2 + 5*0,15 + 6*0,15+8*0,2 = 3+1,8+0,75+0,9+1,6 = 8,05

Таким образом, согласно анализу ключевых факторов успеха, ОАО «АЭРОФЛОТ» находится на первом месте среди конкурентов.

Далее произведем исследование выбора предполагаемой стратегии развития по матрице Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Рис. 3.4. Стратегии по матрице Ансоффа

Поскольку ОАО «АЭРОФЛОТ» предлагает свои услуги как на существующих, так и на новых рынках, то он занимает два левых вертикальных квадранта.

Соответственно компании для продукта необходимо применять две стратегии.

Для рынков тех стран, где продукт уже давно продается и известен: Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок).

Основные инструменты: повышение качества товара, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Для тех рынков, где продукт только развивается: Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок).

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Таким образом, в данном разделе был проведен анализ конкуренции в отрасли предприятия ОАО «АЭРОФЛОТ» с использованием основных инструментов маркетингового анализа, который показал, что согласно проанализированным ключевым факторам успеха предприятие находится на первом месте среди конкурентов.

Согласно анализу предприятия по матрице Ансоффа предприятию необходимо применять две стратегии. Для рынков тех стран, где продукт ОАО «АЭРОФЛОТ» уже давно продается и известен:

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок). Основные инструменты: повышение качества товара, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Для тех рынков, где продукт только развивается: Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок).

Оценка уровня конкурентоспособности продукции ОАО «Аэрофлот» может осуществляться по трем группами показателей: техническим, экономическим, организационным.

Определение конкурентоспособности изделий по техническим показателям осуществляется в такой последовательности:

- устанавливаются единичные параметрические показатели и сравниваются со значением гипотетического (идеального) показателя, способного удовлетворить соответствующую общественную потребность на 100 процентов;

- оценивается обычный групповой технический показатель по рейтинговому принципу (с учетом значимости единицы параметру);

- рассчитывается показатель конкурентоспособности изделия сравнительно с изделием-конкурентом как соотношения его группового технического измерителя и аналогичного параметру конкурирующего изделия; если это соотношение будет представлять больше за единицу, то данное изделие имеет конкурентные преимущества.

Экономические показатели, которые формируют цену потребления изделия, охватывают такие стоимостные элементы:

- расходы на транспортировку изделий к месту эксплуатации (потребление);

- стоимость установки (монтажа) и приведение в рабочее состояние сложных технических изделий;

- расходы на топливо и электроэнергию (по изделиям, которые нуждаются в потреблении этих энергоносителей);

- стоимость обучения и заработная плата прислуги;

- расходы на приобретение запасных частей и послегарантийный сервис технических изделий;

- расходы на страхование изделий и прислуги;

- другие непредусмотренные и трудно прогнозируемые расходы.

Групповой параметрический показатель изделия за экономическими измерителями определяется простым добавлением структурных элементов цены потребления, а показатель конкурентоспособности рассчитывается с использованием весовых коэффициентов.

Конкуренцию авиакомании составляют такие предприятия, как ОАО «Трансаэро», ОАО «Аэрофлот», ОАО «ЮТэйр».

Анализ этих прямых конкурентов проведем в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3

Анализ прямых конкурентов на рынке

№ г/п	Показатели	ОАО «Аэролот»	Прямые конкуренты	Расчеты уровня конкуренции в области (кr) по отдельным показателям
	К1	К2	К3	Кrm= ∑(ст.3+ст.4+ст.5+ст.6) /(n+1)
	Название прямого конкурента	-	ОАО «Трансаэро»	ОАО «Аэрофлот»	ОАО «ЮТэйр»	-
	Вид деятельности конкурентов	-	Авиа-услуги	Авиа-услуги	Авиа-услуги
	Индивидуальность услуг					4.6
	Популярность торговой марки и торгового знака					4,25
	Возможности расширения рыночных сегментов
	Возможность перехода на производство других услуг
	Возможности выхода из рынка					4,3
	Гибкость ценовой политики
	Эффективность использования производственных мощностей					4,3
	Использование современных информационных систем и методов маркетингового исследования
	Внешне-экономическая деятельность
Расчеты уровня конкуренции в области (кr) по отдельным конкурентам	4,5	4,4	3,5	3,9	4.12   3,93

Как видно из таблицы 2.6, ОАО «АЭРОФЛОТ» занимает лидирующие позиции среди своих основных конкурентов на рынке РФ.

Дальше проанализируем возможность появления новых конкурентов (табл.3.4).

Таблица 3.4

Анализ новых конкурентов ОАО «АЭРОФЛОТ»

№ п/п	Показатели	Новые конкуренты	Реаль-ность возник-нення новой конку-ренции
Нк1	Нк2	Нк3
	Масштабы производства
	Возможности входа в отрасль
	Возможности перехода на производство другой продукции
	Возможности внешних капиталовложений
	Дифференциация продукции по составу				3,3
	Наличие торгового знака или марки
	Доступ к дистрибьюторским системам				3,7
Уровень угрозы новых конкурентов	2,7	3,5	4,7	3,71 3,63

Таким образом, реальность возникновения новой конкуренции и уровень угрозы новых конкурентов есть довольно высокими и составляют соответственно 3,71 и 3,63 балла по пятибалльной оценочной шкале.

Таблица 3.5

Сводное определение уровня конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот»

Факторы конкурентоспособности	ОАО «Аэрофлот»	Конкуренты
ОАО «Трансаэро»	ОАО «ЮЬэйр»	ОАО «Аэрофлот»
1. Услуги Качество услуг Качество автопарка Сопутствующие услуги Наличие престижных наград Гарантийное обслуживание
2. Цена Размер цены Сроки платежей Условия кредитования
3. Каналы распределения Развитие системы посредников Квалификация сбытового персонала Охват рынка Развитие точек продаж Система управления запасами Система транспортировки продукции
4. Система коммуникаций Развитие рекламы Индивидуальная продажа Презентация товаров Обучение и подготовка сбытовых служб Система стимулирования сбыта
Общее количество баллов:

Таким образом, проведенный в данном разделе анализ улуг ОАО «Аэрофлот» и ее конкурентоспособности показал следующее.

Расчеты уровня конкуренции в области (к_r) по данным конкурентам составил 4.01 балла по пятибалльной шкале, расчеты уровня конкуренции в области (к_r) за отдельными показателями составил 3,88 балла. Это довольно высокий уровень конкуренции и предприятию необходимо разработать стратегию по улучшению отдельных конкурентных характеристик своего товара.

Анализ возможности появления новых конкурентов показал, что реальность возникновения новой конкуренции составляет 3,71 балла, а уровень угрозы новых конкурентов составляет 3,63 балла.

Итак, предприятие нуждается в разработке системы мер по повышению уровня конкурентоспособности