Глава 1. Предмет, задачи, объекты маркетингового исследования и конкурентоспособности.

Глава 1. Предмет, задачи, объекты маркетингового исследования и конкурентоспособности.

1.1.Предмет, задачи, объекты маркетингового исследования.

1.2. Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

1.3.Инструменты маркетингового анализа

Глава 2. Анализ конкурентоспособности организации по результатам маркетинговых исследований на примере ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».

2.1. Финансовая и производственная характеристики ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии.

2.2. Анализ уровня монополизации и оценка структурной динамики рыночной доли ОАО Аэрофлот – российские авиалинии.

2.3. Сравнительный анализ основных конкурентов ОАО «Аэрофлот» - российские авиалинии, их сильных и слабых сторон.

2.4. Рейтинговая оценка конкурентных преимуществ ОАО Аэрофлот – Российские авиалинии

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

3.1. СВОТ-анализ предприятия и разработка маркетинговой конкурентной стратегии

3.2. Усовершенствование службы маркетинга в ОАО «Аэрофлот»

3.3. Повышение конкурентоспособности ОАО «Аэрофлот» путем внедрения новых рейсов и расчет эффективности предложенных мероприятий

 

Заключение

Список использованной литературы

 

 

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день, рынок авиаперевозок занимает одну из главных позиций в сфере транспортных услуг. Миллионы людей по всему миру ежедневно совершают перелеты из одной точки земного шара в другую, не подозревая о том, насколько точно и грамотно выстроена работа каждой авиакомпании, и насколько важно это в условиях нынешней экономики.

На рынке перевозок много авиакомпаний, и у каждой свои преимущества и недостатки. Большой пассажиропоток, постоянно вырастающие запросы в сфере обслуживания на борту, приток новых авиакомпаний, ежедневный высокий спрос на регулярные и удобные стыковочные рейсы, дает для многих компаний возможность выдвинуть свои предложения, и как следствие, увеличить свою конкурентоспособность, в сравнении с прочими сегментами.

Поэтому повышение конкурентоспособности и эффективности российских авиакомпаний – это необходимое условие для успешной интеграции России в мировую индустрию авиаперевозок.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.

Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.

Задачи дипломной работы:

• проанализировать состояние российского рынка воздушных перевозок в настоящее время;

• исследовать факторы, определяющие конкурентоспособность авиакомпаний;

• определить основные конкурентные преимущества авиакомпании ОАО «Аэрофлот- Российские авиалинии»

• рассмотреть риски и сложности, с которыми сталкиваются российские авиакомпании при выходе на международный рынок;

• определить и кратко охарактеризовать крупнейшие авиакомпании России, способные конкурировать на мировом рынке транспортных услуг;

• провести анализ эффективности деятельности крупнейшей авиакомпании России ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии»

• наметить пути повышения конкурентоспособности российской авиакомпании на международном и внутреннем рынке на основе проведенного исследования и изучения опыта ОАО «Аэрофлот».

Объектом исследования дипломной работы является деятельность российских авиакомпаний на внутреннем и международном рынке. Предметом исследования – деятельность ОАО «Аэрофлот», вот уже 90 лет успешно практикующая на мировом рынке авиаперевозок.

Инструменты маркетингового анализа

Для оценки любого предприятия существуют способы определения степени его конкурентоспособности, улучшения качества услуг, и выбора стратегии развития для продвижения среди конкурентов той же области.

Начнем с Pest – анализа. Pest-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Pest-анализ проведем в следующей последовательности:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на функционирование предприятия.

Оценивается значимость (достоверность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) к нулю (незначительное). Сумма весов должна быть равная единице, которая обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия за 5-балльной шкалой: пять - сильное влияние, серьезная опасность; единица - отсутствие влияния, угрозы.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его влияния и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости.

Изучение компонент внешней среды (макроокружения) организации не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем.

 

Показатели KPI

Матрица BCG.

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.^[3]

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

· «Звезда» («);

· «Знак вопроса» (?);

· «Денежная дойная корова» ($);

· «Собака» (@)

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 2.3.

 

 

Е

Звезда «	Вопросительный знак ?
Денежная дойная корова $	Собака @

Темп роста рынка

Относительно среднего

Отраслевого рынка

 

 

 

 

0

I Доля рынка 1

Относительно главного

Конкурента

Рис.3.2 - Матрица БКГ

 

В настоящее время наблюдается небольшой темп роста рынка. На рассматриваемом рынке РФ конкурируют в основном 6 авиакомпаний, каждая из которых занимает примерно половину рынка.^[4]

Таким образом, можно сделать вывод, что услуги предприятиянаходится в позиции «Денежная дойная корова» и ей необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий производства, усовершенствования свойств продукции, оборудования, а так же расширять перечень предоставляемых услуг.

Анализ ключевых факторов успеха.

Критические факторы успеха (КФУ)/Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке.

Система критических факторов успеха была предложена и разработана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из фирмы McKinsey and Company в шестидесятых годах двадцатого века, а сам термин введен в употребление Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института в конце семидесятых.

Согласно классическому подходу, КФУ выбираются из стратегических целей компании как факторы, имеющие решающее значение в ее успехе, и это происходит после определения миссии компании. Причем система критических факторов успеха задается таким образом, чтобы каждый из КФУ был необходим для выполнения миссии, а все они вместе взятые были бы достаточны для этого.

Критические факторы успеха обычно отражают различные аспекты деятельности организации, такие как, например, качество товаров, маркетинг, производство, сбыт финансовый учет. В качестве КФУ могут выступать цели внедрения новых технологий, укрепления бренда и репутации, повышения качества товара и т.д.

В дереве целей критические факторы успеха, как правило, располагаются примерно на третьем уровне, после миссии компании и основных стратегических целей, которые детализируют КФУ.

Часто в ходе автоматизации встает необходимость определить, какой бизнес-процесс является критичным, т.е. наиболее важным, таким, приостановление или сбой которого может поставить под угрозу выполнение запланированных стратегических задач. При этом оценка бизнес-процесса во многом происходит именно по его вкладу в КФУ: важность бизнес-процесса тем выше, чем большее количество критических факторов успеха он поддерживает. Более того, при инжиниринге процессов используется методика, согласно которой на основе выделенных КФУ определяют поддерживающие их бизнес-процессы. При более детализированном взгляде на бизнес компании, КФУ могут задавать параметры и факторы самих процессов.

Для количественного определения критических факторов успеха (КФУ) служит ключевой показатель эффективности (KPI). Как правило, каждый критический фактор оценивается хотя бы одним, но не более, чем тремя ключевыми показателями KPI. Использование КФУ и KPI позволяет измерить и сделать управляемым стратегические цели, а впоследствии разработать эффективную систему управления всем предприятием.

Однако критические факторы успеха, как и KPI, необходимо периодически пересматривать, чтобы они поддерживались в актуальном состоянии. Кроме того, не следует ориентироваться исключительно на метрики, так как это может привести к недооценке факторов, которые тяжелее поддаются измерению.

KPI (Key Performance Indicators) - это ключевые показатели эффективности работы предприятия. Показатели KPI представляют собой измерители достижимости поставленных целей. KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: бизнес–процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д. С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании, и контролируется их достижение.

Распределение KPI по уровням организационной структуры гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании происходит согласно целям предприятия, определенным руководством. Соответствие KPI целям предприятия в свою очередь повышает управляемость организацией в целом.

KPI являются также инструментом измерения работы каждого отдельного сотрудника, позволяя, таким образом, создать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

5. Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.^[5]

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.^[6]

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности организации по результатам маркетинговых исследований на примере ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».

 

Выводы к главе

По всем параметрам, которые рассматривались в этом разделе, прослеживается непоколебимое лидерство Авиакомпании ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии». И не смотря на то, что в настоящее время компания является лидером авиаперевозок среди всех, занимающихся пассажирскими перевозками по воздуху, и не оставляет другим авиакомпаний шансов на попытку вырваться вперед, Аэрофлот продолжает совершенствовать свои услуги во всех областях. Авиаперевозчик регулярно открывает новые трассы, увеличивает количество рейсов по всем направлениям, что обеспечивает более удобные стыковочные рейсы, которые могут доставить пассажира в любую точку мира. Ведь наряду с собственными трассами, Аэрофлот предлагает более пятидесяти новых направлений у своих коллег по международному альянсу Sky Team, в которую на данный момент входят 25 самых масштабных авиакомпаний мира, включая British airways, которая позволяет пассажирам добраться в любую точку Англии. Авиакомпания Alitalia дает возможность пассажирам посетить те пункты Италии, в которые у Аэрофлота нет прямых рейсов. Компания Delta легко доставит всех желающих в любой из 51 штатов Америки, для этого у перевозчика Аэрофлота можно выбрать из сотен удобных рейсов, для стыковки с необходимой компании в 25 странах мира.

Исходя из всего вышеизложенного, можно подытожить, что авиакомпания ОАО «Аэрофлот- российские авиалинии», в сравнении с отечественными перевозчиками, конкурентоспособна, более того, в России пока нет другой такой авиакомпании, которая в ближайшие года сможет с ним сравнится.

И все же, основные рекомендации по повышению эффективности деятельности российских авиакомпаний на основе изучения деятельности «Аэрофлота» дать можно.

1. «Аэрофлот» гибко реагирует на новые требования и вызовы постоянно меняющейся среды, усиливает свою клиентскую ориентацию, повышает операционную эффективность.

2. «Аэрофлот» в своей деятельности руководствуется следующими ценностями:

· главный приоритет - безопасность полетов

· главная забота - пассажир

· основной актив - персонал

· основной принцип - высокая социальная ответственность.

Постоянная ориентация на своих клиентов, изучение их потребностей, вкусов и предпочтений позволяют компании оперативно учитывать изменения их требований и желаний, формировать и предлагать продукт, учитывающий интересы различных потребительских групп. Открытое и активное обсуждение проблем обеспечивает принятие взвешенных решений и их профессиональную реализацию. Создание системы, ориентированной на развитие человеческого капитала, является движущей силой повышения конкурентоспособности.

Пассажир - всегда в центре внимания на борту «Аэрофлота». Каждый сотрудник авиакомпании осознает свою ответственность за обеспечение безопасности полета и комфорта для всех Пассажиров, выбирающих Аэрофлот. Компания постоянно работает над совершенствованием системы обслуживания, цель - создание сервиса, который превосходит ожидания Пассажира.

Качество продукта является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность компании на рынке. Стратегия «Аэрофлота» заключается в создании продукта, выгодно отличающегося от предложения конкурентов и соответствующего высшим мировым стандартам. Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. «Аэрофлот» намерен предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа. Важной задачей маркетинговой стратегии «Аэрофлота» является привлечение высокодоходных пассажиров.

Подытожим тем, что авиакомпания Аэрофлот- российские авиалинии, единственная из всех компаний в России, которая имеет свой собственный терминал в аэропорту Шереметьево, и владеет 8,959 его частью, что значительно повышает его конкурентоспособность.

Глава 1. Предмет, задачи, объекты маркетингового исследования и конкурентоспособности.

1.1.Предмет, задачи, объекты маркетингового исследования.

1.2. Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

1.3.Инструменты маркетингового анализа

Глава 2. Анализ конкурентоспособности организации по результатам маркетинговых исследований на примере ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».

2.1. Финансовая и производственная характеристики ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии.

2.2. Анализ уровня монополизации и оценка структурной динамики рыночной доли ОАО Аэрофлот – российские авиалинии.

2.3. Сравнительный анализ основных конкурентов ОАО «Аэрофлот» - российские авиалинии, их сильных и слабых сторон.

2.4. Рейтинговая оценка конкурентных преимуществ ОАО Аэрофлот – Российские авиалинии