Анализ и оценка конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции.

Конкуренция - соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.^[2]

А под конкурентоспособностью следует понимать способность субъекта хозяйствования превзойти соперников в качестве выполнения своих функций и с наименьшими затратами. Конкурентоспособность определяется в сравнении с другими аналогичными объектами, и поэтому различают конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, региона, страны.

Конкурентоспособность предприятия в конкретном значении – это способность в краткосрочном периоде приносить прибыль не ниже планируемой величины на вложенный капитал, и в этом аспекте понимается как эффективность функционирования предприятия в текущем периоде.

Конкурентоспособность на рынке оценивается такими показателями, как рыночная доля, качество продукта, отно­сительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами, рентабельность. Все показатели тесно связаны между собой. Например, рентабельность, как основной показатель результативности, во многом зависит от доли продукта на рынке. Качество продукта в свою очередь является надежнейшим гарантом поддер­жания ее высокой рыночной доли. Оптимальным вариантом соотношения показателей считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством.

.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность его продукции.

Для успешного выхода на рынок с совершенно новым товаром или для освоения новых рынков с уже существующим продуктом необходима полная информация о конъюнктуре рынка, о том, нужен ли данный продукт, и если да, то в каком объеме, какой ценовой диапазон сложился на данный вид продукции.

Исследование рынка, потребителей товаров предполагает анализ и оценку полученных показателей по следующим направлениям:

· рыночная конъюнктура;

· рынки сбыта, «ниши» рынка, т.е. сфера деятельности, в которой пред­приятие имеет наибольшие возможности по реализации своих срав­нительных преимуществ, увеличения продаж (оборота);

· спрос на продукцию, мотивы поведения потребителей;

· наиболее эффективные способы продвижения товаров на рынке, рекламная деятельность, формы и каналы сбыта;

· ценовая политика, тенденция изменения цен.

Важным элементом анализа рынка является оценка уровня монополизации и конкуренции, которая дает характеристику масштаба монополистических образований (отдельных предприятий, объединений, занимающих доминирующее положение на рынке, контролирующих значительную часть рынка производимого товара, и имеют возможность влиять на процесс ценообразования), типа рынков, возможностей вхождения в рынок и степени конкурентной борьбы.

Анализ проводится, исходя из полученной информации по следующим данным:

· число организаций на рынке по каждому товару с распределением их по организационным формам, формам собственности и специализации;

· общий объем реализации товаров (продуктов и услуг) на рынке с разделением продаж по размеру между организациями;

· группировка организаций по доле, занятой ими в общем объеме сбыта с выделением удельного веса малых, средних и крупных фирм в общем объеме рынка;

Вместе с тем коэффициент концентрации не учитывает особенности рыночной структуры отрасли. Например, если анализируется две отрасли и в каждой из них четыре крупнейшие фирмы производят 60% всей продукции отрасли, то индекс концентрации будет иметь одинаковую величину. Тем не менее рыночная ситуация в них может быть различна, так как в одной отрасли всего 10 фирм, а в другой 100. Кроме того, и в самом «ядре» рынка может быть различное распределение долей. Четыре фирмы по 15% – равное распределение или 35, 10, 10 и 5% – явное доминирование ведущей фирмы. По этой причине он неприменим к оценке региональных и местных рыночных структур.

Инструменты маркетингового анализа

Для оценки любого предприятия существуют способы определения степени его конкурентоспособности, улучшения качества услуг, и выбора стратегии развития для продвижения среди конкурентов той же области.

Начнем с Pest – анализа. Pest-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Pest-анализ проведем в следующей последовательности:

Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на функционирование предприятия.

Оценивается значимость (достоверность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) к нулю (незначительное). Сумма весов должна быть равная единице, которая обеспечивается нормированием.

Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия за 5-балльной шкалой: пять - сильное влияние, серьезная опасность; единица - отсутствие влияния, угрозы.

Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его влияния и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости.

Изучение компонент внешней среды (макроокружения) организации не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем.

 

Показатели KPI

Матрица BCG.

Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.^[3]

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

· «Звезда» («);

· «Знак вопроса» (?);

· «Денежная дойная корова» ($);

· «Собака» (@)

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 2.3.

 

 

Е

Звезда «	Вопросительный знак ?
Денежная дойная корова $	Собака @

Темп роста рынка

Относительно среднего

Отраслевого рынка

 

 

 

 

0

I Доля рынка 1

Относительно главного

Конкурента

Рис.3.2 - Матрица БКГ

 

В настоящее время наблюдается небольшой темп роста рынка. На рассматриваемом рынке РФ конкурируют в основном 6 авиакомпаний, каждая из которых занимает примерно половину рынка.^[4]

Таким образом, можно сделать вывод, что услуги предприятиянаходится в позиции «Денежная дойная корова» и ей необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий производства, усовершенствования свойств продукции, оборудования, а так же расширять перечень предоставляемых услуг.

Анализ ключевых факторов успеха.

Критические факторы успеха (КФУ)/Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и результаты деятельности, к которым компания должна стремиться для повышения своей конкурентоспособности и достижения успеха на рынке.

Система критических факторов успеха была предложена и разработана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из фирмы McKinsey and Company в шестидесятых годах двадцатого века, а сам термин введен в употребление Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического института в конце семидесятых.

Согласно классическому подходу, КФУ выбираются из стратегических целей компании как факторы, имеющие решающее значение в ее успехе, и это происходит после определения миссии компании. Причем система критических факторов успеха задается таким образом, чтобы каждый из КФУ был необходим для выполнения миссии, а все они вместе взятые были бы достаточны для этого.

Критические факторы успеха обычно отражают различные аспекты деятельности организации, такие как, например, качество товаров, маркетинг, производство, сбыт финансовый учет. В качестве КФУ могут выступать цели внедрения новых технологий, укрепления бренда и репутации, повышения качества товара и т.д.

В дереве целей критические факторы успеха, как правило, располагаются примерно на третьем уровне, после миссии компании и основных стратегических целей, которые детализируют КФУ.

Часто в ходе автоматизации встает необходимость определить, какой бизнес-процесс является критичным, т.е. наиболее важным, таким, приостановление или сбой которого может поставить под угрозу выполнение запланированных стратегических задач. При этом оценка бизнес-процесса во многом происходит именно по его вкладу в КФУ: важность бизнес-процесса тем выше, чем большее количество критических факторов успеха он поддерживает. Более того, при инжиниринге процессов используется методика, согласно которой на основе выделенных КФУ определяют поддерживающие их бизнес-процессы. При более детализированном взгляде на бизнес компании, КФУ могут задавать параметры и факторы самих процессов.

Для количественного определения критических факторов успеха (КФУ) служит ключевой показатель эффективности (KPI). Как правило, каждый критический фактор оценивается хотя бы одним, но не более, чем тремя ключевыми показателями KPI. Использование КФУ и KPI позволяет измерить и сделать управляемым стратегические цели, а впоследствии разработать эффективную систему управления всем предприятием.

Однако критические факторы успеха, как и KPI, необходимо периодически пересматривать, чтобы они поддерживались в актуальном состоянии. Кроме того, не следует ориентироваться исключительно на метрики, так как это может привести к недооценке факторов, которые тяжелее поддаются измерению.

KPI (Key Performance Indicators) - это ключевые показатели эффективности работы предприятия. Показатели KPI представляют собой измерители достижимости поставленных целей. KPI образуют систему, которая может быть использована для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. KPI также используются для анализа и планирования всех областей управления организацией: бизнес–процессов, технологических процессов в сфере производства, системы управления персоналом, финансовых операций и т.д. С помощью системы KPI последовательно доводятся до персонала стратегические цели компании, и контролируется их достижение.

Распределение KPI по уровням организационной структуры гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании происходит согласно целям предприятия, определенным руководством. Соответствие KPI целям предприятия в свою очередь повышает управляемость организацией в целом.

KPI являются также инструментом измерения работы каждого отдельного сотрудника, позволяя, таким образом, создать эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

5. Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.^[5]

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.^[6]

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

 

Глава 2. Анализ конкурентоспособности организации по результатам маркетинговых исследований на примере ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии».