ТЕМА 1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА.



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ТЕМА 1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА.



ТЕМА 1 КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА.

1. Введение в курс «стратегический маркетинг».

2. Технология разработки маркетинговой стратегии

3. План маркетинга

4. Стратегический анализ

 

ВВЕДЕНИЕ В КУРС «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ».

Маркетинг является одновременно системой мышления и системой действия, но слишком часто развивается только аспект действия. Поэтому одна из главных задач курса состоит в том, чтобы дать ясное представление об основах процесса маркетинга. Именно в таком контексте в рамках дисциплины проводится разграничение между стратегическим и операционным маркетингом.

Стратегический маркетинг – маркетинговый процесс, осуществляемый фирмой с рыночной ориентацией с целью достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Стратегический маркетинг представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Операционный маркетинг – активный коммерческий процесс со среднесрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. Операционный маркетинг соответствует «деятельной» стороне маркетинга; это коммерческий инструмент предприятия, без которого даже самый лучший стратегический план не увенчается успехом. Он опирается на программы продвижения товаров, ценообразования, продаж и коммуникации, в результате которых целевая группа потребителей должна узнать и оценить отличительные качества предлагаемых товаров и те позиции, на которые они претендуют.

Стратегическая и операционная части маркетинга взаимно дополняют друг друга: структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом (рис 1, 2).

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

- уточняется миссия фирмы,

- определяются цели,

- разрабатываются стратегии развития;

- обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.

Рис 1 Стратегический и операционный маркетинг

 

ПЛАН МАРКЕТИНГА

Основными целями стратегического маркетингового планирования в предпринимательской деятельности современной компании являются:

- повышение контролируемой компанией доли рынка,

- предвидение требований потребителя,

- выпуск продукции более высокого качества,

- обеспечение согласованных сроков поставок,

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции,

- поддержание репутации компании у потребителей и т.д.

Задачи планирования в предпринимательской деятельности определяются каждой компанией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического маркетингового планирования любой компании сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек компании, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики компании.

План маркетинга — документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Стратегический маркетинговый план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга.

Оперативный план маркетинга (годовой план маркетинга) описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение.

Маркетинговый план компании является ключевым при планировании деятельности, наряду с бюджетом, производственным планом, планом продаж. Годовой план предприятия, соответственно, устанавливает общие цели предприятия, однако для работе в конкурентной среде маркетинг - усилия на рынке - являются основной функцией предприятия. В связи с этим, план маркетинга доминирует по значению над другими разделами общегодового плана, поскольку:

- целевые показатели маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов годового плана;

- решения, записанные в маркетинговом плане определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где продавать, как рекламировать.

План маркетинга служит ключевым руководством для работы персонала, занятого в маркетинговых мероприятиях фирмы.

План маркетинга подобен маршрутному листу путешественника, является одновременно и картой и компасом. Маркетинговый план фиксирует текущие позиции (место нахождения) предприятия, векторы движется, целевые точки, и, что самое главное, фиксирует те действия, которые фирма должна предпринять, чтобы попасть в намеченные точки.

Проблемы отсутствия плана маркетинга.

- Компания развивается спонтанно, от удачи - к неудаче;

- Постоянно конфликтуют возможные схемы, существующие варианты развития. Как причина - распыление усилий, средств, потеря времени;

- Не определена целевая аудитория, разночтения в ее оценках от времени - ко времени приводят к проблемам, описанным пунктом выше;

- Предприятие хаотично закупает продукцию, пытается диверсифицировать товарное предложение в тот момент, когда требуется концентрация на основном товарном предложении;

Цели плана маркетинга.

- систематизация, формальное описание идей руководителей компании, донесение их до сотрудников;

- установление целей маркетинга, обеспечение контроля их достижения;

- концентрация и разумное распределение ресурсов фирмы.

Процесс разработки плана маркетинга состоит из шести обязательных к выполнению шагов:

1. Определение миссии и целей предприятия - должно включать четыре обязательных элемента: история предприятия, определение области деятельности, приоритетные цели и ограничения основные стратегические варианты. Внутри предприятия знание миссии дает персоналу понимание целей предприятия и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению культуры. Во внешней сфере знание миссии способствует созданию цельного образа предприятия, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Далее формулируются основные цели деятельности. Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Они формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие и обеспечивающие ее цели.

Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:

- Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.

- Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

- Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.

- Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.

Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения «дерева целей». При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

- ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

- цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

- формулировка целей должна обеспечить возможность колическтвенной или порядковой оценки степени ее достижения;

- полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

- цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

- цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;

- цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

- по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

- все дерево целей – единая, но детализированная цель.

При построении дерева целей их структуризация может быть произведена как минимум по четырем критериям (рис 3):

Рис. 3 Пример структуризации дерева целей по критериям

 

- по горизонтам планирования (кратко- , средне- и долгосрочный);

- по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

- по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

- по направленности усилий компании (развитие, стабилизация).

При формировании миссии и целей компании наиболее часто используются следующие методологические подходы:

- анализ внутренних нормативных документов компании,

- проведение интервью с топ-менеджерами компании.

2. Стратегический анализ и диагностика. Этот анализ дает четкое понятие о том, где находится компания (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) и что она из себя представляет: анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из ближайшего окружения предприятия (внешней среды).

3. Определение стратегии маркетинга в целом. Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

На данном этапе выделяют следующие стадии:

3.1. Формирование альтернатив стратегического развития.

3.2. Оценка альтернатив стратегического развития. На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

В практике стратегического планирования используются различные методы и инструменты оценки альтернатив развития компаний. В последнее время широкое распространение получило моделирование (составление модели компании).

3.3. Формирование стратегии

4. Определение задач и программы действий по их реализации. На этом этапе определяются задачи департамента маркетинга в рамках общего плана предприятия, и разрабатывается программа действий, направленная на решение этих задач. На этом этапе конкретизируются стратегические направления действия фирмы путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

5. Составление плана маркетинга и контроль за его выполнением. Этот этап позволяет получить сам документ, с определением значений параметров, по которым впоследствии будет контролироваться выполнение плана маркетинга, осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа. Также необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику поведения на рынке.

6. Составление бюджета маркетинга. Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Структурно план маркетинга состоит из следующих разделов документа:

- основные итоги деятельности за предыдущий период;

- анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;

- выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;

- стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;

- мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

- бюджетный план маркетинга (маркетинговый бюджет).

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Стратегический анализ — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления

Составляющие стратегического анализа:

1. Анализ макросреды – осуществляется на основе изучения информации о динамике состояния среды в прошлом, мониторинга состояния среды в настоящем, прогнозирования будущих событий. Заключается в изучение глобальных природных изменений, политических реалий, военных конфликтов, макроэкономических параметров и т.п.

2. Анализ микросреды – включает:

- анализ реальных и потенциальных поставщиков сырья, материалов и комплектующих (объемы поставок, цены, дальность транспортирования, надежность поставок и т. п.);

- анализ каналов распределения товаров (на основе карты рынка - графического изображения каналов распределения товаров от производителей до сегментов рынка);

- анализ конкурентов (на основе стратегического позиционирования, или факторного анализа под названием «5 сил Портера»);

- анализ потребителей на основе их сегментации (профили сегментов, численность и доходы потребителей, реальный и потенциальный спрос);

- анализ конкурентоспособности товара (услуги);

3. Анализ внутренней среды предприятия – изучение возможностей предприятия создать товар лучше, чем это делают конкурент. Включает:

- безопасность - возможности и способы снижения основных рисков: природноклиматических (наводнений, ураганов, землетрясений, цунами), техногенных (пожары, аварии), политических (смена власти, политической системы), экономических (изменение уровней цен и инфляции, курса валют, банковских процентных ставок) криминальных (сохранность имущества и продукции, возможность недружественного поглощения и др.)

- кадры (кадровая политика, текучесть и квалификация кадров, уровень оплаты и мотивации труда, организационная культура);

- организация и управление (организационная структура, система принятия решения, система контроля принятия решений, использование систематизированных процедур в процессе принятия решения);

- производство (технология производства, энергетическая обеспеченность производства, уровень использования мощностей, степень износа оборудования, система обеспечения сырьем и материалами, утилизация отходов, контроль качества);

- маркетинг (мониторинг рынка и окружающей среды, проектирование новых товаров и услуг, запасы готовой продукции, реклама и стимулирование сбыта, технология продажи);

- финансы и учет (структура капитала и собственности, стоимость активов, себестоимость продукции и ее структура, система учета, налоги, акцизы и обязательные платежи, источники долгосрочного и краткосрочного финансирования).

Инструментами стратегического анализа являются:

1. Маркетинговые исследования.

2. Методы прогнозирования спроса (эвристические, экспертные, статистические).

3. Сегментирование рынка.

4. Комплекс методических инструментов, широко используемый в практике стратегического планирования:

1) Модель М. Портера - методический инструмент конкурентного анализа на основе особенностей конкурентной среды и движущих сил в отрасли.

2) Benchmarking - методический инструмент конкурентного анализа на основе сопоставления (например, производственного потенциала компании с потенциалом главного конкурента)

3) Матрица BCG - методический инструмент анализа портфеля продукции, основанный на учете двух параметров: доля рынка и скорость ее роста (Boston Consulting Group Matrix)

4) SWOT – анализ - методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы)

5) PEST - анализ - методический инструмент четырехэлементного анализа внешней среды (Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology – технология)

6) GAP - анализ - методический инструмент анализа отклонений фактического развития ситуации от запланированного, оценка «разрыва/брешей» (gар) между параметрами компании и желаемыми результатами

7) Имитационное моделирование - метод, позволяющий строить модели, учитывающие время выполнения функций. Полученную модель можно “проиграть” во времени и получить статистику происходящих процессов. Обычно имитационные модели строятся для поиска оптимального решения в условиях ограничения по ресурсам, когда другие математические модели оказываются слишком сложными.


ТЕМА 2. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКОВ.

1. Макросегментация: концептуализация базового рынка.

2. Макросегментация: структуры базового рынка.

3. Макросегментация: стратегии охвата базового рынка.

4. Микросегментация

 

1. МАКРОСЕГМЕНТАЦИЯ:

МИКРОСЕГМЕНТАЦИЯ

Микросегментация - формирование групп потребителей (сегментов) одной страны, региона по более детальным категориям

Процесс микросегментации рынка состоит из следующих этапов:

1. Формирование критериев сегментации. Сегментация может проводиться с использованием различных критериев.

Для сегментации потребительских рынков используются следующие критерии:

1) по географическому признаку (деление рынка на различные географические единицы: регионы, города; учитывается плотность и численность населения, климатические условия, удаленность от предприятия и т.д.);

2) по демографическим признакам (деление рынка на основе возраста покупателей, размера семьи, жизненного цикла семьи, пола, уровня дохода, рода занятий, образования, религиозных убеждений и т.д.);

3) по психографическим признакам (по образу жизни, особенностям личности);

4) по поведенческим признакам (в зависимости от их знаний, квалификации как пользователей, реакции на продукт, повода для совершения сделки, искомых благ, интенсивности потребления, степени лояльности).

Рынки товаров производственного назначения можно разделить на сегменты, используя большую часть переменных, предназначенных для сегментирования потребительских рынков. Помимо этого, выделяют и другие переменные:

1) демографические переменные (отрасль, размеры потребителей, место нахождения);

2) операционные переменные (технология, статус пользователя, объем требуемых товаров);

3) практика закупок (организация снабжения, профиль компании, структура существующих отношений, политика в области закупок, критерии закупок);

4) ситуационные факторы (срочность, область применения, размер заказа);

5) особенности личности покупателя (сходство покупателя и продавца, отношение к риску, лояльность).

2. Выбор метода и осуществление сегментации рынка. Наиболее распространенными методами сегментации являются методы группировок по одному или нескольким признакам. В результате получается дерево сегментации или сетка сегментации. Также можно использовать методы многомерной классификации, когда разбиение покупателей на группы осуществляется по нескольким признакам одновременно (выполняется при помощи ЭВМ).

3. Интерпретация полученных сегментов рынка. Сегменты описывают по их потребительским запросам, предпочтениям, а также по покупательским возможностям.

4. Выбор целевых рыночных сегментов. Оценивают степень привлекательности сегментов и выбирают наиболее привлекательные с точки зрения фирмы.

5. Позиционирование товара. Занимаются формированием обособленного места товара в сознании покупателей.

6. Разработка плана маркетинга. Формируется план работы с выбранными сегментами.


КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.

1. Привлекательность рынка и факторы, влияющие на нее

2. Оценка состояния конкурентной среды на рынке.

 

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА НЕЕ

Привлекательность рынка (market attractiveness) - комплексная маркетинговая оценка рынка сбыта по определённым показателям, наиболее важным с точки зрения принятия бизнес-решений, что позволит определить требуемые инвестиции, размеры будущего дохода и прибыли. Привлекательность рынка измеряется количественно. Количественный показатель привлекательности рынка обозначается понятием потенциала рынка.

Анализ привлекательности рынка - этап стратегического маркетинга, получение оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов, с целью уточнения решения о выборе целевого сегмента.

Оценка привлекательности отрасли, рынка или конкретного сегмента бизнеса проводится для: понимания перспектив развития отрасли и оценки доходов в долгосрочном периоде, оценки целесообразности входа на рынок и анализа перспектив компании в сегменте, анализа уровня рыночных рисков, а также для приоритезации направлений бизнеса (в случае, если компания оперирует на нескольких рынках). Оценка привлекательности рынка предполагает проведение следующих видов анализа:

• целевой анализ;

• анализа рыночного спроса;

• анализ конкуренции;

• ресурсный анализ;

• анализ прибыльности.

При анализе привлекательности рынка используют:

1. Бостонскую матрицу (BCG matrix, матрица БКГ, матрица Бостонской консалтинговой группы). Матрица "привлекательность - конкурентоспособность" исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

2. Матрицу McKinsey. В отличие от матрицы БКГ, эта концепция нацелена на более обоснованный анализ рынка с точки зрения функционирования на нем бизнесединиц. Метод был представлен в виде матрицы, в которой стратегическая позиция компании сопоставляется со степенью привлекательности рынка.

Все критерии для оценки привлекательности рынка можно разделить на 5 групп:

Первая группа показателей описывает потенциал продаж в долгосрочном периоде (не менее 3 лет). К факторам данной группы относятся: емкость и темп роста рынка, доходность сегмента, уровень зрелости рынка и скорость изменений в отрасли.

 

Критерий привлекательности рынка Описание
Емкость сегмента (в руб) чем выше размер сегмента, тем выше потенциальный объем продаж на рынке
Темп роста сегмента (в %) чем выше темп роста сегмента, тем выше возможности по наращиванию объемов продаж
Доходность сегмента (в %) чем выше потенциальная рентабельность бизнеса в сегменте, тем выше уровень дохода компании
Зрелость рынка чем ниже зрелость рынка, тем выше перспективы для бизнеса
Скорость изменения условий рынка чем выше скорость изменений рыночных условий (изменение технологий, спроса, факторов конкуренции), тем выше потребность в постоянном приспособлении к новым рыночным реалиям и выше затраты на приспособление

Вторая группа показателей описывает потенциал рынка с точки зрения спроса и предпочтений потребителей. К факторам данной группы относятся: размер целевой аудитории, пенетрация товара, частота использования, наличие скрытого спроса, лояльность потребителей, платежеспособность аудитории, эластичность и постоянность спроса на товар.

Критерий привлекательности рынка Описание
Размер целевой аудитории (в тыс.чел) чем выше размер аудитории, для которой предлагается товар, тем выше потенциальный объем продаж на рынке
Пенетрация товара (в %) чем ниже % пользования товаром среди потребителей, тем выше потенциал роста продаж
Частота использования чем ниже частота использования, тем выше потенциал роста продаж
Скрытый спрос наличие неудовлетворенных потребностей говорит о свободных рыночных нишах в сегменте
Уровень лояльности чем выше неудовлетворенность существующим уровнем товара на рынке, тем легче переключить потребителей конкурентов
Уровень доходов потребителей чем выше экономическая стабильность и платежеспособность потребителей, тем устойчивее возможный рост бизнеса
Эластичность спроса низкая чувствительность спроса к цене позволяет устанавливать надбавку к цене, минимизирует риск ценовой конкуренции
Постоянность спроса чем ниже постоянность уровня спроса (сезонность, скачки в потреблении, зависимость спроса от модных тенденций), тем выше риск получения нестабильного уровня дохода

Третья группа факторов описывает условия конкуренции и наличие барьеров в отрасли. К показателям силы конкуренции относятся: наличие товаров-субститутов, количество игроков в отрасли, вариативность ассортимента, возможности к повышению цен и монополизации каналов продаж, наличие известных торговых марок, размер рекламных бюджетов, технологичность и гибкость конкурентов, ограничение доступа к ресурсам и государственный протекционизм.

 

Критерий привлекательности рынка Описание
Присутствие товаров заменителей присутствие на рынке товаров, предлагающих аналогичные свойства, но по более низкой цене, усложняет привлечение потребителей к продукту компании
Количество игроков чем больше игроков в отрасли, тем сложнее захватить высокую долю рынка
Разнообразие ассортимента чем выше разнообразие ассортимента на рынке, тем сложнее дифференцировать свой товар от товаров-конкурентов и найти работающее конкурентное преимущество
Возможности к повышению цен чем ниже возможности к росту цен, тем ниже норма доходности в сегменте
Монополизированность каналов сбыта чем выше монополизированность каналов продаж, тем сложнее представить новый товара целевой аудитории
Присутствие известных брендов чем выше известность брендов компаний на рынке, тем больше ресурсов потребуется на переключение потребителей на продукт Вашей компании
Уровень инвестиций в поддержку товара чем выше уровень рекламных инвестиций в отрасли, тем сложнее вывести неизвестный продукт на рынок
Уровень технологичности игроков чем выше технологическая оснащенность игроков, тем сложнее конкуренция
Уровень мобильности игроков чем быстрее игроки могут реализовывать ответные действия, тем сложнее конкурировать на рынке
Ограниченность ресурсов ограничения в доступе к ресурсам (например, трудовым — квалифицированный персонал, финансовым — кредитам) или сырью, которые требуются для производства товара, снижают привлекательность рынка
Ограничения со стороны государства чем выше ограничения и вмешательство государства в отрасль, тем ниже ее прибыльность и привлекательность для компании

 

Четвертая группа факторов оценивает рыночные тренды и описывает перспективы бизнеса на рынке. К показателям, способным оценить привлекательность рынка в долгосрочной перспективе, относятся:

 

Критерий привлекательности рынка Описание
Описание спроса изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей может привести к спаду спроса на товар и отказу от продукта компании
Численность аудитории снижение численности аудитории в сегменте приведет к снижение спроса на товар
Платежеспособность аудитории снижение платежеспособности аудитории рынка может привести к снижению частоты использования товаром, переключению на более дешевые аналоги или отказу от пользования категорией продуктов
Вероятность входа новых игроков перспективы входа новых сильных игроков повышают риск ужесточения конкуренции и снижения прибыльности отрасли
Дешевые заменители рост низко-стоимостных предложений конкурентов снижает прибыльность отрасли и повышает риск переключения потребителей, чувствительных к цене
Влияние государства увеличение ограничения со стороны государства: ожидание ввода более жестких правил функционирования на рынке, новых правовых актов увеличивают риск существования в отрасли и снижения прибыльности бизнеса
Факторы макросреды экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий могут быть рассмотрены как потенциальные риск снижения доходности
Снижение темпов роста рынка чем ниже потенциал роста рынка в долгосрочном периоде, тем ниже привлекательность отрасли
Динамика затрат прогнозируемое повышение затрат на производство снижает прибыльность и привлекательность целевого рынка
Изменение технологий изменение технологии или ожидающийся технологический прорыв может значимо перевернуть баланс сил в отрасли

Пятая группа факторов оценивает конкурентоспособность товара компании. Оценку привлекательности рыночного сегмента невозможно проводить без анализа перспектив товара компании в сегменте. Даже очень привлекательный сегмент рынка может быть абсолютно непригодным для компании, если она не имеет подходящего товара, необходимого уровня компетентности и ресурсов для работы в сегменте. Поэтому завершающим этапом анализа привлекательности рынка выступает оценка конкурентоспособности товара, которую можно провести по следующим параметрам:

Товар считается конкурентоспособным, если обладает всеми перечисленными ниже характеристиками.

Критерий привлекательности рынка Описание
Качество товара товар компании способен удовлетворить ключевые потребности потребителей целевого рынка на эффективном уровне
Уникальность товара товар компании обладает устойчивым конкурентным преимуществом перед товарами конкурентов
Сила торговой марки товар компании имеет высокий уровень знания, положительные ассоциации и хороший имидж среди целевой аудитории
Обеспеченность ресурсами компания имеет достаточные ресурсы для функционирования на рынке: квалификация персонала, доступ к финансам, возможности маркетинга, доступ к рыночным технологиям
Уровень компетенции компания обладает достаточной компетенцией для функционирования в сегменте
Скорость реакции компания способна реагировать на рыночные изменения быстро и своевременно
Уровень цен и прибыль компания способна продавать свой товар на рынке по рыночным ценам с хорошей нормой прибыли
Продвижение товара компания способна поддерживать, рекламировать и развивать свой товар на конкурентном уровне
Распределение товара компания способная построить необходимую систему дистрибуции товара, чтобы сделать его доступным для целевой аудитории

 

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (рис.).

Стратегическая цель   Конкурентное преимущество
  Уникальность с точки зрения покупателей Низкие издержки
Весь сектор Дифференциация Доминирование по издержкам
Конкретный сегмент Специализация

Рисунок. Базовые стратегии по Портеру.

 

Можно выделить следующие стратегии:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается на производительность. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В основе стратегии лежат низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Низкие цены должны обеспечить большую долю рынка.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

— Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов.

— Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента.

— Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек.

— Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках даёт надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам

• Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.

• Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.

• Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

• Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

2. Стратегия дифференциации.

Целью стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-11; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.215.77.193 (0.027 с.)