Понятие стратегии организации. 5-П. Характеристики стратегии.

Понятие стратегии организации. 5-П. Характеристики стратегии.

2.Этапы развития корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование.

3.Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования.

Стратегическое управление: понятие и принципы.

Стратегическое и оперативное управление.

Ограничения стратегического управление.

Этапы и факторы формирования стратегии.

Школы стратегий.

Миссия организации: понятие и значение. Миссия организации, особенности её формирования и значение для организации.

Цели организации: понятие, функции, сферы установления.

Классификация целей организации. «Дерево» целей. Требования к целям: SMART-характеристика.

12.Прогнозирование и его виды. Принципы и методы планирования. Типы планов.

Анализ внешней среды организации: микро- макросреда.

Основные элементы и направления анализа внутренней среды организации. Модель «7-S».

Модель SWOT (СВОТ) («внешняя среда – внутренняя среда»: основы анализа.

Матрица возможностей и матрица угроз организации.

Метод составления профиля среды.

Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»).

Принципы анализа модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»).

Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»).

Модель Шелл (Shell/DPM).

Стратегическая пирамида.

Стратегические альтернативы организации.

Стратегии роста фирмы по И.Ансоффу: матрица «продукт-рынок».

Стратегии фирмы по А.Чандлеру: эволюционный подход.

Пять сил конкуренции.

Типовые стратегии по М.Портеру.

Источники, причины, факторы удержания конкурентного преимущества (М.Портер).

Эталонные стратегии фирмы: стратегии концентрированного роста.

Эталонные стратегии фирмы: стратегии интегрированного роста.

Эталонные стратегии фирмы: стратегии диверсифицированного роста.

Эталонные стратегии фирмы: стратегии сокращения.

Процесс реализации стратегии (направления, правила и пр.).

Области стратегических изменений: структура организации.

Области стратегических изменений: культура организации.

Сопротивление изменениям и методы его снижения.

37.Маркетинг в системе стратегического планирования.

Концепция продукта стратегическом управлении.

Цели и стадии внешнеэкономической деятельности организации.

Стратегии выхода фирмы на международные рынки.

Стратегическое управление: понятие и принципы.

5.Стратегическое и оперативное управление.

Этапы и факторы формирования стратегии.

Школы стратегий.

8. Возникновение школ стратегий во многом связано с раз­личными этапами развития стратегического управления⁵.

Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии, а не на том, как они в дей­ствительности разрабатываются.

Школа дизайна: формирование стратегии как процесса осмысления. Стратегия рассматривается как процесс нефор­мального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процесс осмысления и проработки.

Школа планирования: формирование стратегии как фор­мальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет при­шелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе форми­рования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегиче­ских рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические ас­пекты процесса формулирования стратегии.

Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, ви­дение, как происходящий в голове человека процесс постиже­ния идей и принципов.

Когнитивная школа: формирование стратегии как мен­тальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.

Четыре следующие школы в объяснении принципов по­строения стратегии попытались приподняться над индивиду­альным уровнем и осмыслить испытываемое организацией дав­ление из вне.

Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего - бессмысленно, в
отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».

Школа власти: формирование стратегии как процесс ве­дения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.

Школа культуры: формирование стратегии как коллек­тивный процесс. Принципы формирования стратегии опреде­ляются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.

Школа внешней среды: формирование стратегии как ре­активный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.

Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.

Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает
анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного никла, из одного состояния в другое.

Классификация целей организации. «Дерево» целей. Требования к целям: SMART-характеристика.

Классификация целей может быть рассмотрена с точки зрения различных критериев:

1. По степени важности - стратегические и тактические цели. Стратегические цели ориентированы на решение пер­спективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации (например, достижение первенства в своей сфере деятельности, выход на международные рынки коренное обновление производственной базы). Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения (например проведение капитального ремонта).

2. По периоду времени, необходимому для их реализации цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами т себе краткосрочные цели являются этапами на пути достиже­ния долгосрочных целей.

3. По содержанию цели делятся на технологические, эко­номические, производственные, административные, маркетин­говые, научно-технические, социальные.

4. По форме выражения можно говорить о целях, характе­ризуемых количественными показателями и описываемых ка­чественно. В первом случае речь идет, например, о производ­стве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором - о дости­жении благоприятного морально-психологического климата е коллективе.

5. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию раз­вития организации в целом и по важнейшим комплексным на­правлениям деятельности. (Общеорганизационные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой ус­тойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков.) Специфические цели разра­батываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности для реализации общих целей. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях.

SMART-характеристика - это отличительные черты или требования, предъявляемые к целям. SMART - это аббревиату­ра следующих пяти слов и понятий:

1. Specific (точный, конкретный) - цели должны быть яс­ными и точными.

2. Measurable (измеримый) - цели должны быть измери­мыми.

3. Achievable (достижимый) - цели должны быть достижи­мыми.

4. Related (связанный, родственный) - цели должны соот­носиться со стратегией и интересами исполнителей.

5. Time-bound (временные границы) - должны быть опре­делены сроки достижения целей.

 

12.Прогнозирование и его виды. Принципы и методы планирования. Типы планов.

Прогнозирование - научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации.

На практике применяются несколько видов прогнозирова­ния:

1. Экстраполяция - автоматическое перенесение на буду­щее существовавших в прошлом тенденций развития организа­ции. Этот метод пригоден для стабильных, контролируемых условий.

2. Математические модели используются, если между со­бытиями просматриваются причинно-следственные связи.

3. Метод экспертных оценок строится на сопоставлении высказываний специалистов, что позволяет нарисовать ориен­тировочную картину будущего. На основе многовариантности разрабатываются различные сценарии, обычно каждый в трех вариантах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. Наличие трех вариантов прогноза - преимущество данного ме­тода, поскольку очерчиваются рамки, в которых допустимы от­клонения в ходе реализации стратегии.

Принципы планирования:

1. Участие максимального числа сотрудников в разработке планов.

2. Непрерывность. Планированиерассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

3. Гибкость, то есть постоянное внесение корректив и со­ответствии с изменяющимися обстоятельствами Координация между подразделениями одного уровня, интеграция между выше- и нижестоящими подразделениями.

4. Координация между подразделениями одного уровня, интеграция между выше- и нижестоящими подразделениями.

5. Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

6. Создание необходимых условий для выполнения Плана.

В настоящее время сложилось несколько способов Составления планов (или методов планирования).

1. Балансовый метод планирования. Основывается на вза­имной увязке ресурсов, которыми будет располагать организа­ция, и потребностей в них в рамках планового периода, Этот метод реализуется через составление системы балансов - мате­риально-вещественных, стоимостных и трудовых.

2. Нормативный метод планирования. В основу плановых заданий на определенный период кладутся нормы затрат различных ресурсов на еди­ницу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств). Нормирование ресурсов (прежде всего материальных) осуществляется тремя основными спосо­бами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.

3. Математические методы планирования сводятся к опти­мизационным расчетам на основе различного рода моделей. К таким моделям относятся статистические (в области финансо­вого планирования), линейные (при оптимизации различных производственных процессов).

Планом называется официальный документ, в котором от­ражаются прогнозы развития организации; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие пред ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельно­сти и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычай­ных обстоятельств.

Существует три основных типа планов:

1) планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего;

2) планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях (графики движения транспорта);

3) планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде программы, бюджета поступления или распределения ресурсов и пр.

 

Модель Шелл (Shell/DPM).

Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде мат­рицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособ­ность

бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает со­стояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность.

Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; сла­бых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны кон­курентов не отмечается.

Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привле­кательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Та­кое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Пред­приятие занимает достаточно сильные позиции в непривлека­тельной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь.

Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекатель­ной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превра­титься в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим об­разом.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Пред­приятие занимает средние позиции в отрасли со средней при­влекательностью. Никаких особых сильных сторон или воз­можностей дополнительного развития у предприятия не суще­ствует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеот­раслевая норма прибыли.

Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Пред­приятие занимает средние позиции в непривлекательной отрас­ли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких воз­можностей для развития у предприятия нет; рынок непривлека­телен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки произ­водственных мощностей, высокая плотность капитала в отрас­ли).

Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые пози­ции в привлекательной отрасли.

Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или час­тично сворачивать производство». Предприятие занимает сла­бые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

22.Стратегическая пирамида.

нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

ъ

Пять сил конкуренции.

 

 

Понятие стратегии организации. 5-П. Характеристики стратегии.

2.Этапы развития корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное и стратегическое планирование.

3.Различия между процедурами долгосрочного и стратегического планирования.