Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Метод составления профиля среды.Содержание книги
Похожие статьи вашей тематики
Поиск на нашем сайте
Для исследования внешней и внутренней среды организации можно также использовать метод составления профиля среды12. Данный метод удобно применять для составления профилей отдельно макроокружения (среды косвенного воздействия), непосредственного окружения (микросреды или среды прямого воздействия) и внутренней среды организации. Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды (рис. 3.5) вписываются отдельные факторы среды.
Рис. 3.5. Профиль среды организации Каждому из факторов эксперты дают оценку. А: 3 - высокая степень важности, 2 - средняя, 1 - низкая. В: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1- слабое. С: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная. Затем три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По полученной оценке руководство организации может сделать вывод, какие из факторов заслуживают большего внимания, а какие наименьшего.
18.Принципы построения модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Особенности построения матрицы БКГ (рис. 3.6). По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка, соответствующего исследуемой области бизнеса (для отдельных продуктов). Границей высоких и низких темпов роста является 10 %-ое увеличение объема производства в год. По оси абсцисс откладывается величина отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной бизнес-области конкурента фирмы. Шкала абсцисс является логарифмической: 1) из-за того, что на такой шкале функциональная зависимость себестоимости единицы продукции от объема производства выглядит как прямая линия; 2) из-за удобства анализа с точки зрения деления оси х на две области: в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, во вторую - с сильными.
19.Принципы анализа модели BCG(БКГ) («темпы роста – доля рынка»). Основы анализа модели БКГ. Модель БКГ состоит из четырех квадрантов, каждый из которых имеет свое название и характеристики. «Знаки вопроса» или «трудные дети». Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Высокие темпы роста рынка требуют значительных инвестиций, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области приносят незначительный доход из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес-областей существует самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными, но для этого нужны значительные инвестиции, либо нет. «Звезды». К ним относятся новые области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят фирмам очень высокий доход. Но необходимо правильно определить баланс между доходом и инвестициями в эту область, чтобы гарантировать в будущем возврат последних. Эта область является очень инвестиционноемкой. «Дойные коровы». Это бизнес-области, имеющие относительно большую долю рынка, но с замедляющимися темпами роста соответствующей отрасли. Обычно это бывшие «звезды», которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Данная область требует минимума инвестиций. «Собаки». Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, находятся позади лидеров. Главным достоинством матрицы БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого вида бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании могут распределяться между бизнес-областями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании. Правильная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «молодых звезд» - потребителей ресурсов, не способных пока обходится собственными средствами для роста и «вопросительных знаков», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». В случае успеха «молодые звезды» становятся «звездами» полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» становятся «дойными коровами». Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «вопросительный знак» -«новая звезда» - «звезда» - «дойная корова». «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. «Сильные собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и левее «собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно.
20.Модель GE/McKinsey («привлекательность рынка – конкурентоспособность»). 21. Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде матрицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособность Модель Шелл (Shell/DPM). Модель DPM представляет двумерную таблицу в виде матрицы размерностью 3x3, где ось х отражает конкурентоспособность бизнес-областей компании (рис. 3.8). Ось у отражает состояние и перспективы отрасли, то есть отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Позиция «Лидер бизнеса» (1). Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Позиция «Стратегия роста» (2). Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Позиция «Генерировать денежную наличность» (3). Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь. Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ» (4). Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью» (5). Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Позиция «Стратегии частичного свертывания» (6). Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей для развития у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Позиция «Стратегия удвоения объема производства или свертывания бизнеса» (7). Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично сворачивать производство». Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. 22.Стратегическая пирамида. нию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. ъ
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 1221; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.21.247.221 (0.012 с.) |