Профиль должности и оценка персонала

Пожалуй, именно оценка персонала как HR-процесс в последнее время становится наиболее развивающимся направлением.

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели - увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда "Делюсь опытом" и не являющимся полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

Содержание профиля должности

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма - это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства

Психограмма - это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности "менеджер по продажам", как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний.

 

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день - единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

 

Поход первый, ситуативный.

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

 

Поход второй, методический.

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

- увеличивается скорость обработки внутренних запросов на поиск и подбор персонала;

- снижаются риски при поиске и оценке кандидатов, поскольку создаются стандарты требований к профессиональным ЗУНам, создается личностный профиль и систематизируется оценочный инструментарий;

- становится ясной и прозрачной для всех участников система адаптации персонала;

- формируются стандарты должностей, не позволяющие руководителям своевольничать. Например, руководитель создает дополнительную должность, выводя в нее функционал, с которым по каким-то причинам уже работающие сотрудники не справляются, вместо того, чтобы оценить совместно с HR-службой профессиональную компетентность его подчиненных и создать для них программу обучения. Или более распространенный пример, когда отсутствие профиля должности не позволяет рекрутерам компании найти соответствующего кандидата и решение о приеме нового сотрудника основывается на субъективном мнении руководителя о соискателях;

- система оценки становится регулярной и более объективной.

Словом, появляется главное - управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

 

Структура профиля должности

 

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

1. Место в организационной структуре.

Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура функций.

Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций.

Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника.

Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование - отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования.

Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам, и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах Профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля - довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.