Основные цели оценки персонала в компании

Основные цели оценки персонала в компании

· оптимизация организационной структуры;

· совершенствование и изменение системы управления;

· диагностика и построение систем материального стимулирования;

· обоснованное, системное обучение персонала;

· формирование кадрового резерва;

· отбор кандидатов при приеме на работу;

· планирование карьеры сотрудников;

· контроль эффективности персонала.

Принципы эффективной системы оценки

· нацеленность на совершенствование работы;

· тщательная подготовка;

· конфиденциальность;

· надежные, унифицированные критерии;

· достоверность методов;

· предоставление сотрудникам «обратной связи» по результатам оценки.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим направлениям кадрового менеджмента - системе компенсаций, планированию карьеры, профессиональному обучению и т.д. Для получения точных результатов и качественной обратной связи процедуры оценки должны быть встроены, «вживлены» в текущее управление.

Составляющие процедуры оценки

 

1. Объект оценки:

· деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе и т.д.);

· достижение целей, количественные и качественные результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом;

· качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2. Источники, на которых базируется оценка:

· документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка;

· результаты собеседований (интервью);

· данные общего и специального тестирования;

· итоги участия в дискуссиях;

· результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов;

· отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника:

· критерии оценки;

· субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты);

· степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника);

· период – регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала - не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки – например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т.д.

Базовые требования к методам оценки

· соответствие целям оценки;

· соответствие организационной структуре и корпоративной культуре компании;

· простота и понятность критериев;

· соответствие характеру деятельности персонала;

· использование количественных и качественных показателей;

· разнообразие видов заданий;

· практический характер рекомендаций.

 

Методы оценки персонала

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения - по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

Пример

Если оценивать только результаты сотрудника, можно упустить очень важный момент: как был достигнут такой результат – возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.

Использование результатов оценки

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации.

Результаты оценки могут быть использованы:

· для планирования вертикальной карьеры сотрудника;

· горизонтального развития карьеры;

· составления списка кандидатов в кадровый резерв;

· подготовки программы развития сотрудника;

· корректировки системы корпоративного обучения;

· принятия решений о перемещениях;

· формирования проектных групп;

· регулирования заработной платы;

· корректировки профессиональных целей;

· оптимизации управленческих технологий.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотрудников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов – объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

· поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

· аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьерных перспектив;

· понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

· расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

· определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками результаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности - например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки (см. Таблицу «Планирование задач»).

Таблица. Планирование задач

№	Задача	Критерии выполнения	Дата
	Повышение эффективности
	Профессиональное развитие
	Личное развитие

Возможные ошибки

1. Эффект ореола: комиссия оценивает участников как хороших или плохих, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Снижает объективность оценки и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам (к примеру, работу продавца нельзя оценивать только по объему продаж).

2. Ошибки контраста: средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после слабых участников, или низкую, если он идет после нескольких сильных. Искажают общую картину по группе участников.

3. Эффект края: в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

4. Сильный разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Ставит под сомнение готовность менеджера нести ответственность за процедуру оценки.

5. Основная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей, - менеджер старается избегать крайних оценок.

6. Ошибка основной тенденции: большая часть участников оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решения по результатам оценки - оценка не даёт возможности отличить хороших работников от средних или плохих.

7. Гало-эффект, или предвзятость: особенности личности «затмевают» результаты. Например, замкнутому, не слишком приятному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки.

8. Фаворитизм: сотрудники, к которым руководитель относится с симпатией, получают завышенные оценки.

9. Ореол коллектива: если отдел работает нерезультативно, это не значит, что все сотрудники работают плохо.

10. Социальные стереотипы: пол, национальность, возраст, семейное положение могут влиять на объективные оценки.

11. Снисходительность: большинство участников оценивается высоко. Приводит к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей.

12. Высокая требовательность: большинство участников получают низкие оценки. Влияет на отношение персонала к своей работе и подрывает веру сотрудников в справедливость решений, принимаемых руководством.

13. Ошибочный эталон: члены комиссии и непосредственные руководители оцениваемых имеют разное представление об «идеальном работнике». Затрудняет работу оценочной комиссии и выработку единого решения.

 

Определение компетенции

Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе управления персоналом. В одних компаниях модель компетенций является ключевой в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе). Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов.

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Определение понятий

Существует множество определений понятия «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций – американский и европейский.

Компетенция – это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность – способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Кластеры компетенций – набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной «связке»).

Типы компетенций

Корпоративные (или ключевые) – компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции – компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции – компетенции, применяемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются на простые и детализированные.

Простые компетенции - единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании.

Детализированные компетенции – компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработке модели компетенций.

Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Профиль компетенций описывает не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать. Перед проведением оценочных мероприятий необходимо пересматривать и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедший период содержание работы сотрудника, функционал его департамента могли измениться.

Стандартной модели компетенций не существует.Очень заманчиво, на первый взгляд, использовать «готовые» компетенции, но каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам, поэтому любой организации необходимо разработать собственную оригинальную модель компетенций. Только в этом случае компания получит конкурентное преимущество, а использование чужих моделей «уведет» организацию в неверном направлении.

Постановка цели

Практика показывает, что инициатором проекта по разработке корпоративной модели компетенций чаще всего выступает или высшее руководство, или руководитель службы персонала.

Прежде чем начинать подготовку проекта, HR-менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Зачем нашей компании нужна модель компетенций? Ответ на этот вопрос должен быть тщательно продуман: опыт показывает, что часть компаний разрабатывает модели компетенций только потому, что этим занимаются другие компании или это «модно» в данный момент.

2. Как будет использоваться модель компетенций? Компетенции могут использоваться как инструмент для оценки или отбора кандидатов, а могут стать «стержнем», вокруг которого будет выстроена вся система работы с персоналом.

3. Насколько топ-менеджеры, руководство, акционеры компании заинтересованы в проекте? Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями и топ-менеджерами. Без их участия, только силами службы персонала, проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования его сотрудниками – практически невозможно.

Выбор методологии

На этом этапе участникам проектной группы необходимо договориться об использовании единой методологии. В случаях, когда для разработки компетенций привлекают внешних консультантов, они предлагают конкретную, уже апробированную методологию. Руководитель проекта готовит для членов проектной группы подробную обучающую презентацию, которая включает в себя определение основных понятий и пошаговое описание предстоящих мероприятий.

Участники проекта определяют:

· сколько компетенций должна содержать модель (впоследствии количество компетенций может быть изменено на одну-две);

· будут ли компетенции простыми или детализированными;

· сколько уровней будут содержать детализированные компетенции, допускаются ли нулевой и отрицательный уровни.

Необходимо стремиться к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения модели соответствовали корпоративным ценностям. Компетенции должны фокусироваться не только на том, что важно сегодня, но и на том, что будет важно для компании в будущем.

Временные ресурсы

На этапе подготовки важно определить сроки каждого из этапов проекта и выбрать ответственных за отдельные мероприятия. Разработку модели компетенций целесообразно начинать за несколько месяцев до проведения оценочных мероприятий. Практика показывает, что при интенсивном проведении проектных мероприятий продолжительность проекта составляет от одного до четырех месяцев.

Сбор информации

Для сбора информации рекомендуется применять следующие инструменты:

Мозговой штурм. Может проводиться в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо привлекать ведущих, авторитетных специалистов.

Структурное интервью. Целесообразно проводить с одним-двумя наиболее результативными сотрудниками подразделения. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве рабочих ситуаций, чтобы затем выделить стандарты поведения и сгруппировать их в компетенции.

Рабочие группы с сотрудниками, руководителями. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать наиболее эффективное поведение коллег в рабочих ситуациях, а также с руководителями отделов.

Наблюдение. Эффективно для ситуаций, в которых можно наблюдать рабочее поведение – например, для оценки работы продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей.

Анализ информации

Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов – деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.

На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?

2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?

3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?

4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?

Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Насколько важной является данная компетенция?

2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?

3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?

Примеры формирования перечней компетенций

Таблица 1. Модель компетенций для российской производственно-торговой компании (рынок продуктов питания)

Кластер	Компетенции
Развитие бизнеса	1. Профессионализм 2. Работа с клиентами 3. Ориентация на изменения 4. Ориентация на развитие
Достижение результатов	5. Бизнес-видение 6. Постановка целей 7. Принятие решений 8. Качество работы 9. Ответственность за результат
Работа с людьми	10. Работа в команде 11. Лидерство

Таблица 2. Модель компетенций для производственной компании с иностранным капиталом (рынок продуктов питания)

Кластер	Компетенции
Стратегические навыки	1. Общее понимание бизнеса 2. Стратегическое мышление 3. Принятие инноваций
Ориентация на результат	4. Стремление к обучению 5. Навыки планирования 6. Развитие сотрудников 7. Ориентация на качество работы
Партнерство	8. Позитивная энергетика 9. Эффективная коммуникация 10. Умение работать в команде 11. Бизнес-этика 12. Эмоциональная культура
Гибкость	13. Адаптация к новым условиям 14. Управление изменениями

В качестве примеров намеренно выбраны модели компетенций компаний со схожим бизнесом. Модели отличаются количеством и типом компетенций. Такие отличия обусловлены уникальными особенностями каждой из компаний и целями, которые были поставлены проектным группам в ходе разработки моделей.

3. Для сравнения приведем в качестве примера модель всего с пятью компетенциями.

Компетенции:

· стратегическое мышление;

· создание команды и развитие сотрудников;

· адаптация к изменениям;

· эффективное управление операционными процессами;

· ориентация на результат.

 

Примеры компетенций из разных моделей

Компетенция «Работа с клиентами»

Содержит четыре уровня, нулевой уровень отсутствует (разработчики предполагали, что уже на этапе отбора сотрудников отсеиваются кандидаты, не дотягивающие до первого уровня).

Первый уровень. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

Второй уровень. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

Третий уровень. Уверенный переговорщик. Способен оказать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

Четвертый уровень. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет все полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Рассмотрим модель компетенций с раскрытыми уровнями.

Таблица. Пример использования метода парного сравнения

	Стратегическое мышление	Создание команды	Адаптация к изменениям	Управление процесссами	Ориентация на результат	ИТОГ в баллах
Стратегическое мышление
Создание команды
Адаптация к изменениям
Управление процессами
Ориентация на результат

Таким образом, путем парного сравнения компетенций, с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: «Создание команды» и «Ориентация на результат».

Недостатки метода

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия – процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

Возможные ошибки

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции

Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо выбрать пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции

Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции

Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат

Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.

Модель плохо проработана

Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.

Модель неудачно внедрена

Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.

Аттестация

Систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности имеет важное значение.

Оценка -систематическая формализованная процедура оценки деятельности работника согласно заданным критериям – существующим стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, год).

Аттестация - процедура определения сответствия квалификации, практических навыков, деловых качеств работника занимаемой должности или выполняемой работе.

Процедуры оценки и аттестации регулируются разными нормативными документами:

Цели проведения аттестации

· административные: принятие решения о переводе на другую работу, увольнении;

· оценка качества управленческой деятельности (получение объективной информации для оценки качества управления организацией;

· предоставление работникам обратной связи (оценка степени их профессионализма, соответствия требованиям организации), использование обратной связи как инструмента мотивации и прояснения требований;

· развитие сотрудников (определение целей развития и областей приоритетного обучения);

· совершенствование процесса управления персоналом (дополнительный метод контроля за работой персонала, способ поддержания установленных стандартов деятельности, выяснение причин неудовлетворительной работы).

Виды аттестации

· регулярная основная, развернутая, с периодичностью один раз в три-пять лет;

· регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку текущего состояния дел. Проводится для руководителей и специалистов один-два раза в год;

· нерегулярная, вызванная неожиданными обстоятельствами (появление вакансии, неплановое направление на учебу, структурные изменения, введение новых условий оплаты труда и т.д.).

Этапы подготовки к аттестации

· Разработка и принятие Положения об аттестации.

· Организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и порядке проведения аттестации.

· Уточнение круга работников, подлежащих аттестации.

· Утверждение графиков и сроков проведения аттестации.

· Создание аттестационных комиссий.

· Подготовка необходимых документов на аттестуемых и представление этих документов в аттестационную комиссию.

· Проверка наличия должностных инструкций аттестуемых и ознакомление с ними членов аттестационной комиссии.

Подготовку к проведению аттестации следует начать с издания руководителем организации приказа (распоряжения). В нем перед руководителями соответствующих структурных подразделений (кадровой, юридической служб, отдела по организации труда и др.) ставятся конкретные задачи по обеспечению подготовки, проведения и завершения аттестации в соответствии с действующим в организации порядком ее проведения.

На основании соответствующих нормативных актов об аттестации (централизованных, ведомственных, отраслевых, межотраслевых или локальных) в приказе определяются конкретные сроки аттестации, утверждается график ее проведения, состав аттестационной комиссии (при необходимости - нескольких комиссий).

Особое внимание следует обратить на круг работников, в отношении которых может проводиться аттестация. Их перечень по занимаемым должностям (работам) должен соответствовать принятым в централизованном порядке или отраслевым нормативным правовым актам об аттестации, а также локальному нормативному акту, регулирующему аттестацию работников в данной организации.

С целью защиты трудовых прав работников рекомендуется в локальные нормативные акты, регулирующие отношения по периодической аттестации работников данного работодателя, не включать в качестве аттестуемых: беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до трех лет; одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет), других лиц, воспитывающих указанных детей без матери; работников, проработавших в занимаемой должности менее одного года; работников, прошедших повышение квалификации (по своей специальности) или переподготовку. Это в полной мере соответствует нормам ТК РФ.

Локальные нормативные акты об аттестации должны также содержать конкретную информацию о периодичности (сроках) проведения аттестации работников с учетом занимаемой должности (выполняемой работы), содержания трудовой функции, ответственности и других факторов. Периодичность аттестации определяется работодателем.

С учетом конкретных сроков проведения аттестации, установленных локальными нормативными актами, составляется и утверждается график аттестации, в котором должно быть указано:

· наименование подразделения, в котором работает аттестуемый работник;

· фамилия, имя, отчество, занимаемая должность или выполняемая работа;

· дата, время и место проведения аттестации;

· сроки представления в аттестационную комиссию необходимых документов на аттестуемых работников с указанием ответственных лиц.

В график включаются также: работники, у которых истек срок освобождения от очередной аттестации; работники, которым в соответствии с Положением о порядке проведения аттестации в данной организации была назначена повторная аттестация через год после прохождения очередной, т. е. те, которые по результатам аттестации были признаны соответствующими занимаемой должности при условии выполнения ими рекомендаций аттестационной комиссии.

В графиках следует предусмотреть также резервное время для аттестации тех лиц, которые в установленное время не прошли ее по уважительным причинам (болезнь, командировки, выполнение государственных или общественных обязанностей и т. п.). Вместе с тем, такие поправки в графиках не должны приводить к нарушению общих сроков аттестации, установленных приказом (распоряжением) работодателя.

Необходимые документы

Подготовка необходимых документов согласно действующему законодательству предусматривает, как правило, составление отзыва (характеристики) на аттестуемого работника. При каждой последующей аттестации в комиссию представляется, наряду с отзывом, аттестационный лист на работника с данными предыдущей аттестации.

Юридическое значение отзыва (характеристики) состоит в том, что он является одним из главных письменных документов, подтверждающих в значительной степени факт выполнения (или невыполнения) аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии с занимаемой должностью (выполняемой работой). Следовательно, отзыв лежит в основе признания работника соответствующим (или несоответствующим) занимаемой должности.

Законодательство не устанавливает исчерпывающего перечня документов и иной информации, анализируемой аттестационной комиссией. И надо признать, что это правильно. Дело в том, что специфика деятельности целого ряда работников может вызвать потребность в получении дополнительных сведений об аттестуемом (о специальной подготовке и т. д.). Поэтому устанавливать какой-либо единый перечень документов, представляемых на аттестуемых работников, нецелесообразно.

Документы должны отражать необходимую информацию об аттестуемом работнике за период, прошедший после предыдущей аттестации, а для аттестуемых впервые - за период их работы в данной должности или по данной специальности (профессии). Информация, относящаяся к более отдаленному периоду, не может иметь решающего значения при вынесении заключения комиссии о квалификации работника и соответствии его занимаемой должности (выполняемой работе).

Отзыв (характеристика) на аттестуемого работника составляется и подписывается руководителем структурного подразделения, в котором работает аттестуемый. Он должен содержать прежде всего объективные сведения о работе сотрудника по занимаемой должности, мотивированную оценку его профессиональных и личных качеств, результатов служебной деятельности. В отзыве (характеристике) целесообразно отразить также своевременность выполнения заданий и поручений аттестуемым, качество и сложность работы, степень самостоятельности при ее выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование эффективных методов работы, соблюдение трудовой дисциплины.

В отзыве должны быть при необходимости отмечены и недостатки в работе аттестуемого, факты упущений и ошибок при исполнении трудовых обязанностей, причины неправильного поведения и т. п.

При составлении отзыва (характеристики) на руководителя, наряду с указанными данными, рекомендуется также отметить достигнутые результаты возглавляемого им подразделения (коллектива работников). Отзыв подписывается вышестоящим руководителем, в чьем подчинении находится подразделение.

Кадровая служба должна ознакомить каждого аттестуемого с представленным отзывом о его служебной деятельности (целесообразно это сделать не менее чем за две недели до начала аттестации).

Аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию отчет - дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом (характеристикой). Такое правило предусмотрено в ряде положений об аттестации, принятых в последние годы (например, в Положении об аттестации сотрудников таможенных органов).

Отзыв (характеристика) вместе с аттестационным листом предыдущей аттестации представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за неделю до аттестации.

Одним из основных моментов в работе аттестационной комиссии является ознакомление с поступившими в комиссию документами и другой информацией об аттестуемых работниках.

Каждый член аттестационной комиссии вправе потребовать от председателя и его заместителя предоставить возможность своевременно ознакомиться с представленными документами, высказать свое мнение по поводу их содержания, оформления, достоверности и необходимости дополнительного сбора какой-либо информации. Предварительное ознакомление с материалами аттестации дает возможность каждому члену комиссии качественно и своевременно провести с аттестуемыми работниками собеседование, в процессе которого выясняются факты, имеющие важное правовое значение при принятии комиссией