Формирование профилей компетенций под конкретные должности

Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе формирования профиля компетенций разработчики получают возможность проверить, насколько точно компетенции соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей компетенций – хороший способ тестирования (и возможной корректировки) модели компетенций, а также получения обратной связи от линейных руководителей и ведущих специалистов по использованию компетенций как инструмента оценки.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за недостатка времени целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что очень эффективной является технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой.

Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее для сотрудника, чтобы быть успешным на данной позиции?»:

· если Компетенция 1 более важна, то она получает 2 балла;

· если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

· если Компетенция 1 менее важна, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются компетенции, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Пример

Допустим, перед нами стоит задача выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти. Используем метод парного сравнения (см. таблицу).

Таблица. Пример использования метода парного сравнения

	Стратегическое мышление	Создание команды	Адаптация к изменениям	Управление процесссами	Ориентация на результат	ИТОГ в баллах
Стратегическое мышление
Создание команды
Адаптация к изменениям
Управление процессами
Ориентация на результат

Таким образом, путем парного сравнения компетенций, с учетом бизнес-задач компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: «Создание команды» и «Ориентация на результат».

Особенности проведения оценки на основе модели компетенций

Оценка по компетенциям используется для решения следующих задач:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого «резервиста».

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций. Сотрудники, получившие высокие оценки (вне зависимости от должности), могут выступать в качестве тренеров и наставников.

4. Проведение оценочных интервью при отборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям чаще всего используется в компаниях с низкой эффективностью работы, текучестью персонала, низким процентом удержания сотрудников. Для обеспечения эффективности процесса отбора необходимо использовать и другие известные методы: ситуационные задания, тесты, центры оценки, биографические интервью.

5. Корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников, успешно прошедших оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета существует в компаниях, где есть проблемы с привлечением квалифицированных кадров и существует необходимость обосновать компенсацию квалифицированных сотрудников (не управляющих людьми и ресурсами). Как показывает опыт, не рекомендуется обещать сотрудникам пересмотр заработной платы по результатам оценки, так как повышение окладов должно зависеть от результатов деятельности работника.

Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций

Для организации

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективное руководство» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.

Для сотрудников

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Недостатки метода

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия – процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.

Критерии достоверности результатов

Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения

В компании работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается, что оценки должны варьироваться – возможно как их понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не дифференцирована (норма и выше нормы по всем сотрудникам, нет ни одного понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения

Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно предположить, что руководитель стремится использовать оценку для получения максимальной выгоды.

Согласованность оценок

Оценка может быть квалифицирована как недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а рекомендации по развитию даны разные.

Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю

Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатов их деятельности говорит о низкой достоверности данных.

Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному сотруднику

Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, но даны рекомендации по повышению оплаты.

Возможные ошибки

Ошибки в компетенциях

Пересекающиеся компетенции

Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо выбрать пару сотрудников, так чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются.

Сложные компетенции

Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу.

Противоречивые компетенции

Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала.

Компетенции, содержащие в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат

Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции.

Модель плохо проработана

Слишком простая модель: компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно.

Слишком сложная модель: приведет к большому количеству бумажной работы и затруднит ее использование в оценочных мероприятиях.

Модель заимствована у другой компании: в этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе.

Компетенции определены неверно: сотрудники смогут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели.

Модель неудачно внедрена

Сотрудники так и не поняли, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью.

Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций.