Проведение оценочных мероприятий

В зависимости от целей и конкретного набора критериев могут меняться состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания. Оценка – это, по сути дела, экспертиза, и сама по себе процедура вызывает напряжение у испытуемых. Поэтому необходимо, с одной стороны, свести к минимуму влияние эмоций, а с другой - не потерять диагностически важную информацию. Например, если вас интересует степень эмоциональной устойчивости человека, работоспособность в экстремальных ситуациях, то сама программа проведения оценки может быть построена таким образом, чтобы персональная информация собиралась и в состоянии относительного комфорта, и в ситуации эмоционального напряжения.

Общие требования к проведению оценочных процедур

1. Любые процедуры в ЦО и все действия эксперта во время проведения оценочных процедур должны быть направлены на сбор диагностической информации и информации о возможностях испытуемого.

2. Условия работы испытуемых в процессе оценки должны быть одинаковыми, необходимо снизить влияние всех объективных факторов, способных повлиять на результат. При проведении оценки необходимо быть уверенным в том, что все различия в проявлениях, показанные испытуемыми в рамках одной программы, связаны с различной степенью выраженности оцениваемых качеств, а не с тем, что одна группа, например, имела возможность обсуждать проблемы за "круглым столом", пользуясь видеоаппаратурой, а другая была вынуждена разговаривать в темной комнате, не имея возможности оформить результат.

3. При проведении оценки необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы себя в реальной жизни, а так, как ожидает от него эксперт. Для этого участие эксперта в оценке должно быть незаметным: надо создать такие условия, чтобы участники оценки быстро «погрузились» в предлагаемые ситуации и забыли о том, что за ними наблюдают.

4. Наблюдателям целесообразно составить таблицу критериев и отмечать их проявления в ходе выполнения задания. В таблицу можно свести результаты всех примененных в ходе ассессмента процедур оценки.

Пример

Таблица. Компетенции, проявляемые испытуемым в ходе ассессмента

Компетенции	Интервью	Тесты	Задание	Ролевая игра	Дискуссия
Лидерство		+		+	+
Умение работать в команде			+
Принятие решений		+	+	+	+
Умение убеждать	+			+	+
Умение слушать и т.д.				+	+

Завершение программы Центра оценки

Заканчивать работу всех участников Центра оценки целесообразно общей встречей. Цель подобной встречи - подведение итогов, символическое завершение дня, снятие напряжения, накопившегося в процессе работы. Как правило, все участники Центра оценки - и испытуемые, и эксперты - после целого дня интенсивной работы чувствуют как психологическую, так и физическую усталость. Все негативные моменты (неудовлетворенность, вопросы, непонимание) нужно попытаться разрешить. Для этого необходимо ответить на все возникшие вопросы, представить дополнительную информацию, если это необходимо. Бывает полезно рассказать о том, где уже применялась данная конкретная программа, сколько человек в ней участвовало, еще раз напомнить о строгой конфиденциальности полученной информации. Если есть возможность провести процедуру обратной связи, необходимо договориться о дне, времени и месте ее проведения.

Обработка результатов

Результаты, полученные в ходе проведения различных процедур ЦО, данные об испытуемых должны быть проанализированы, сопоставлены и преобразованы в полноценную информацию.

Этапы обработки информации

1. Первичная обработка результатов тестов, специальных и групповых упражнений.

2. Перевод полученных результатов в показатели по критериям оценки.

3. Перевод показателей в балльные оценки по критериям.

4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.

5. Описание уровня развития личностных и деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.

6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых (ранжирование списков, составление карт распределения персонала).

Процедуры создания индивидуального итогового заключения

Специалисты оценивают результаты тестов и готовят свой проект заключения о степени выраженности у испытуемых личностных и деловых качеств. Для повышения объективности оценки экспертов целесообразно либо использовать строгие методики, либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

Результаты групповых упражнений первоначально обобщаются в группах наблюдателей: сопоставляются результаты диагностики поведения, уточняются и сопоставляются факты, формируются гипотезы о степени проявления оцениваемых качеств. Затем проходит итоговое обсуждение (обычно в форме обмена мнениями) и сведение результатов оценки по различным процедурам. В ходе общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств, показанные в различных процедурах, проверить гипотезы, сформированные частными специалистами, прийти к окончательному заключению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать эффективной работе, построить предположение о перспективах роста и предпочтительных областях деятельности сотрудника.

Пример структуры итогового заключения.

Оценочное интервью

Одним из важных и эффективных методов оценки является оценочное интервью (или собеседование). Оценочное интервью – это структурированное собеседование с сотрудником, в ходе которого необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· Что планировалось сделать?

· Что сделано из запланированного?

· Что не было сделано?

· Почему это не было сделано?

· Каковы планы на предстоящий период?

· Что и как работник должен делать дальше?

Возможны и другие вопросы, направленные на изучение личностных, деловых, профессиональных и других качеств сотрудника.

Оценочное интервью позволяет также подвести итоги работы сотрудника, закрепить желаемое поведение, указать на недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы. Оценочное собеседование также проводится для того, чтобы сообщить сотруднику результаты оценки (т.е. осуществить обратную связь).

Принципы эффективного интервью

Один из основных факторов успеха оценочного интервью - продуманность его структуры. Важнейшая задача интервьюера - установление контакта с сотрудником таким образом, чтобы он смог максимально раскрыться, а интервьюер получил от него необходимую информацию.

Рекомендации интервьюеру:

· четко и ясно выражайте свои мысли;

· пользуйтесь открытыми вопросами (вопросы, требующие развернутого ответа);

· внимательно слушайте и не перебивайте сотрудника;

· подводите промежуточные итоги;

· опирайтесь только на достоверную информацию;

· отбросьте предубеждения;

· старайтесь быть объективным;

· хвалите и благодарите сотрудника за достижения и удачи;

· не сглаживайте критику похвалой - критика должна быть конструктивной;

· не вступайте в споры;

· заканчивайте интервью на позитивной ноте.

Рекомендации оцениваемому сотруднику:

· серьезно подготовьтесь к интервью;

· будьте уверены в себе и активны;

· не стесняйтесь переспросить, если что-то непонятно;

· спокойно воспринимайте критику и будьте готовы кратко и конструктивно объяснить причину своих промахов и ошибок;

· говорите не о ходе работ, а о результатах;

· говорите не только о своих, но и о командных достижениях.

Типичные ошибки

Одна из наиболее распространенных ошибок - проведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только из этических соображений: мы демотивируем сотрудника, вызываем негативное отношение к оценочной кампании, а главное – не получаем картины адекватного поведения человека.

Характерные ошибки при проведении интервью:

· формальный подход;

· небрежность в оценках;

· «уравниловка», стремление никого не обидеть;

· составление негласного рейтинга;

· завышение оценок «любимчикам»;

· боязнь критиковать «звезд»;

· оценка по всему периоду, а не по последним достижениям.

Этапы интервью

Чтобы быстрее установить контакт и добиться взаимопонимания, имеет смысл организовать интервью как переговоры, когда обе стороны имеют равные (или почти равные) права, одинаково заинтересованы друг в друге и готовы передать/получить всю полезную информацию.

Этап 1. Подготовка к проведению интервью:

· важно точно определить время и место проведения интервью;

· подготовить место проведения;

· выделить достаточно времени, чтобы провести интервью, не торопясь;

· подготовить типовые вопросы и задания;

· определить перечень необходимых документов (должностная инструкция сотрудника, оценочный лист, результаты предыдущей оценки, бизнес-план подразделения и др.)

Этап 2. Установка контакта.

На этом этапе важно огласить цели и задачи интервью. Задача интервьюера – дать возможность кандидату расслабиться, вести себя свободно. Можно начать с нескольких общих вопросов или фраз. Если время интервью ограничено, стоит это оговорить.

Обстановка должна быть комфортной, располагающей. Если интервью проводится в помещении, где шумно, постоянно присутствуют или заглядывают посторонние люди, много отвлекающих моментов, то установить контакт достаточно сложно.

Этап 3. Информационный.

На этом этапе сотрудник может рассказать:

· о себе;

· о своих сильных и слабых сторонах;

· о своей работе в компании;

· о задачах, которые стоят перед компанией;

· о том, как сотрудник понимает эти задачи и т.д.

Этап 4. Собственно интервью.

Вопросы и задачи к оценочному интервью можно разбить на тематические блоки:

1. Результаты работы за прошедший период и их оценка:

· необходимо уточнить задачи, поставленные перед сотрудником;

· определить результаты его труда;

· оценить эти результаты;

· определить удачи и неудачи в его работе;

· выяснить их причины;

· выявить ошибки в работе;

· понять, как можно их исправить.

2. Планы обучения и развития сотрудника или планирование карьеры:

· необходимо выяснить, какие знания, умения и навыки важны для сотрудника;

· какими он уже обладает;

· какие ему надо получить или развить;

· в какие сроки;

· как сотрудник представляет развитие своей карьеры;

· хочет ли поменять профиль деятельности;

· составить план обучения и развития.

3. Составление планов на следующий период:

· необходимо поставить цели сотруднику (в соответствии с корпоративными целями);

· определить задачи;

· выявить качественные и количественные показатели его труда;

· составить план его работы.

Этап 5. Обратная связь.

На этом этапе важно:

· признать заслуги сотрудника (похвалить);

· обратить внимание на ошибки и неудачи;

· озвучить и объяснить оценку сотрудника;

· не забыть о мотивации сотрудника на дальнейшую эффективную работу.

В практике некоторых компаний оценочное интервью используют в комплексной оценке как инструмент для многостороннего изучения личности. Например, интеллект определяется с помощью специальных вопросов или тестов, а при оценке мотивации выявляется характер интересов, моральные и материальные ценности. В конце главы в качестве примера даны вопросы для изучения оценки мотивации и успешности в понимании работника.

Оценочное интервью может стать и процедурой подведения итогов, в ходе которой можно оценить не только профессиональные достижения, но и соответствие рабочего поведения корпоративным нормам. Сотрудникам это поможет понять, чего ожидает от них компания (какие достижения, кроме количественных, ценятся компанией).

Проективные вопросы

Методика основана на построении вопросов таким образом, что кандидат оценивает не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. В основе проективных методик – склонность человека проецировать (переносить свой жизненный опыт и представления) на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит, главным образом, в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны».

Таблица. Примеры проективных вопросов для изучения мотивации и моделей успеха сотрудника.

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1.	Что стимулирует людей работать более эффективно?	Мотивация
2.	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3.	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
4.	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
5.	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
6.	Почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
7.	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
8.	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как обычно. С чем, как вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
9.	Почему одни добиваются успеха, а другие терпят неудачу?	Модель успеха

Подготовка к внедрению системы оценки

Существуют два варианта организации процедуры оценки – с привлечением консультантов из консалтинговых компаний (внешний центр оценки) и силами сотрудников компании (внутренний центр оценки).

Под внутренним (корпоративным) центром оценки понимается как комплексная технология проведения оценки специалистами компании, так и структурное подразделение со штатом подготовленных внутренних экспертов, отработанными методами и технологиями оценки, специально оборудованным помещением для проведения оценочных мероприятий, архивом, содержащим данные о сотрудниках организации, и системой защиты персональной информации.

Комплексная система внутренней оценки используется в следующих случаях:

· для систематической оценки качества персонала;

· формирования кадрового резерва;

· подбора новых сотрудников;

· планирования карьеры сотрудников, начиная со студентов-практикантов;

· проведения ежегодной аттестации;

· организации обучения и развития персонала;

· повышения управляемости компаний, имеющих развитую региональную сеть;

· снижения текучести персонала;

· оптимизации системы управления персоналом в целом.

Создание рабочей группы

Для формирования рабочей группы по внедрению системы оценки необходимо разработать Положение о группе, определить ее состав, составить план мероприятий. В состав рабочей группы должны входить не только сотрудники службы управления персоналом, но и специалисты по основным направлениям деятельности организации, а также руководители различных уровней. При необходимости в состав рабочей группы могут входить и внешние консультанты с опытом разработки систем оценки и проведения оценочных мероприятий.

Ключевые вопросы:

1. Кто из сотрудников может быть включен в рабочую группу (опыт, знания, квалификация)?

2. Как восполнить недостаток профессиональных навыков и знаний членов рабочей группы и оценочной комиссии (за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения экспертов со стороны)?

3. Какие задачи по развитию компании ставит высшее руководство на ближайшее время?

4. Каких результатов ждет руководство компании от внедрения системы оценки?

5. Какие процессы управления человеческим ресурсом необходимо активизировать в соответствии с задачами развития компании?

6. Какова степень вовлеченности руководства компании в работу группы и проекта в целом?

Определение целей оценки,выработка политики проведения оценки персонала

На данном этапе необходиморазработать комплексное видение системы оценки персонала. Внедрение системы оценки является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей организации и работников. Поэтому система оценки должна обеспечить получение точных и достоверных данных.

Ключевые вопросы:

1. Для чего проводится оценка?

2. Какие задачи необходимо решить для создания системы оценки?

3. Что оценивается: результаты труда, профессиональный уровень, выполнение должностных обязанностей, поведение и т.д.?

4. Каким требованиям должна отвечать система оценки персонала?

5. Как и кем будут использованы результаты оценки?

6. Когда и с какой периодичностью проводится оценка?

7. Кто участвует в проведении оценки, какова роль каждого участника?

8. Какие решения будут приниматься по итогам оценки?

9. Какова практическая выгода внедрения системы оценки?

Цели и методы оценки, как правило, варьируются в зависимости от задач развития компании и, соответственно, задач управления персоналом. Технологии оценки должны быть адаптированы к внутренним условиям и логично встроены в общую систему управления персоналом. Целесообразно использовать такие методы оценки, которые отвечают задачам развития данной компании и увязаны с другими процессами управления персоналом. От точности постановки и формулировки целей во многом зависит весь процесс планирования, успешность внедрения и эффективность корпоративной системы оценки в целом.

Пример требований к системе оценки

1. Отношение комиссии должно быть одинаковым ко всем работникам независимо от их пола, возраста, национальности и религиозной принадлежности.

2. Сотрудники, несогласные с решением оценочной комиссии, должны иметь возможность подать жалобу и потребовать пересмотра решений.

3. Следует использовать не менее двух независимых оценщиков.

4. Необходимо руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений.

5. Эксперты, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника.

6. Стандарты результативности должны быть известны работникам.

7. Эксперты должны быть проинформированы о способах оценки.

8. Оценка проводится по конкретным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».

9. Методы оценки должны быть понятны всем участникам.

Работникам должна быть предоставлена возможность ознакомиться с оценкой их качеств.