Параметры оценки успешной аттестации

Оценить реализованный проект можно по соответствию следующим параметрам:

· аттестация воспринимается как составная и действенная часть системы управления персоналом;

· выяснение степени соответствия работников занимаемой должности не является единственной целью аттестации;

· руководитель и члены аттестационной комиссии действуют скорее как консультанты, помощники и советчики, чем как прокуроры и судьи;

· акцент был сделан не на том, что плохо или неправильно в прошлом, а на том, что надо сделать в будущем, как работать на перспективу.

Положительные эффекты проведения аттестации

1. Экономический эффект:

· снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров;

· сокращение потерь, обусловленных слабым контролем за работой персонала;

· своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе;

· повышение ценности человеческих ресурсов организации;

· повышение качества управления за счёт установления обратной связи между руководством и персоналом.

2. Развитие и более полное использование потенциала сотрудников:

· точное и своевременное выявление потребности в обучении;

· формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом;

· повышение эффективности труда за счёт регулярного информирования сотрудников о требованиях организации;

· повышение мотивации к труду.

3. Социально-психологический эффект:

· установление отношений доверия и сотрудничества между руководством и сотрудниками, прошедшими аттестацию;

· повышение информированности персонала о целях и задачах бизнеса;

· повышение уровня лояльности персонала за счёт понимания своих карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации;

· улучшение социально-психологического климата в коллективе.

4. Выгоды для работников:

· признание своих профессиональных достижений руководством;

· получение обратной связи от руководства организации;

· уточнение требований, предъявляемых к их работе;

· понимание целей и задач, стоящих перед организацией.

Метод 360 градусов

Метод оценки «360 градусов» появился в 80-х годах прошлого века. В основе метода – «круговая» оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Таким образом, мы получаем результат, не зависящий от субъективного мнения одного человека.

Основная цель метода «360 градусов» – оценка компетенций сотрудника людьми, которые работают, регулярно взаимодействуют и общаются с оцениваемым. В качестве эксперта может быть привлечен и сам сотрудник – он оценивает собственные профессиональные и деловые качества и в дальнейшем использует результаты для создания плана индивидуального развития.

«360 градусов» может использоваться и как отдельный, основной метод оценки (например, для отбора сотрудников в кадровый резерв или для создания проектной группы), и как дополнение к другому методу (например, к оценке по целям). Достаточно часто элементы оценки «360 градусов» используются в системе комплексной оценки сотрудников определенных должностей или подразделений (например, сервисных или административно-хозяйственных).

Условия проведения оценки «360 градусов»

· сотрудники компании должны хорошо знать друг друга;

· руководство должно быть готово дать обратную связь;

· корпоративная культура организации предполагает высокую степень доверия;

· сотрудники должны воспринимать оценку как помощь в развитии и реализации их возможностей.

Преимущества метода

· всесторонняя и достаточно объективная оценка;

· учитывается мнение клиентов (что редко дают другие методы);

· метод способен учитывать тонкости корпоративной культуры организации;

· в данный метод органично вписывается система обратной связи.

Недостатки метода

· необходимость обеспечить конфиденциальность;

· не учитываются результаты деятельности сотрудника;

· сложно добиться откровенности коллег в оценке (особенно подчиненных).

Проведение оценки

Для проведения оценки формируется рабочая группа из 10-15 человек, представляющих следующие категории работников:

· руководители – в первую очередь непосредственный руководитель, руководитель другого подразделения, топ-менеджер (т.е. любой руководитель, который имеет опыт совместной работы с оцениваемым сотрудником);

· подчиненные – непосредственные подчиненные, а также сотрудники, непосредственно не подчиняющиеся оцениваемому сотруднику, но стоящие ниже в корпоративной иерархии и имеющие опыт совместной работы;

· коллеги – сотрудники того же отдела и равные по должности сотрудники других подразделений;

· клиенты (партнеры) – внешние клиенты (партнеры) и внутренние клиенты (например, для сотрудников юридического отдела внутренние клиенты – отделы продаж, закупок, бухгалтерия и т.п.).

Важно, чтобы в рабочую группу входили люди, имеющие не только положительный опыт взаимодействия с оцениваемым сотрудником, но и отрицательный. Критическая оценка очень важна для достижения объективности.

Опросники

Все участники рабочей группы заполняют опросники. Опросник может быть стандартным или специально разработанным для данной компании или под конкретную задачу.

Образец опросника для оценки по двухбалльной шкале.

Образец опросника для оценки по семибалльной шкале.

Как правило, рассматриваются следующие критерии:

· управленческие навыки;

· навык принятия решений;

· умение делегировать полномочия;

· организаторские способности;

· лидерство;

· инициативность;

· способность воспринимать инновации;

· коммуникативность;

· умение работать в команде;

· профессионализм.

Используемые анкеты и опросники помимо оценочной шкалы должны содержать разъяснения к каждой формулировке, иначе эксперты будут интерпретировать значения шкал по-разному. В зависимости от качеств и компетенций, которые необходимо оценить, предлагается шкала с балльными оценками или шкала с качественными показателями, важными для компании.

Пример

Шкала для оценки креативности сотрудника

Вариант 1

Оцените уровень креативности сотрудника (ФИО):

1 - низкий;

2 - ниже среднего;

3 - средний;

4 - выше среднего;

5 - высокий.

Пятибалльная шкала предполагает аналогию со школьными оценками, она сразу же трансформируется в четырехбалльную (поскольку «1» мы не воспринимаем как оценку). Например, оценка «3», которая, как правило, ассоциируется с весьма посредственной отметкой, в системе оценки считается вполне допустимой, положительной оценкой.

Вариант 2

Выберите пункты, характеризующие работу сотрудника (ФИО):

· отвергает новые предложения, поступившие от коллег;

· не выступает с новыми предложениями;

· придерживается традиционных подходов;

· с готовностью откликается на новые предложения;

· предлагает новые подходы;

· всегда стремится предложить новые, нестандартные решения;

· использует каждую возможность, чтобы предложить инновацию.

Опросники должны быть построены на универсальной, единой для всей компании системе критериев. Только в этом случае можно эффективно анализировать и сопоставлять полученные результаты.

Обработка данных

Данные опросников обрабатываются и анализируются. Достаточно часто такую работу поручают внешним экспертам – это гарантирует объективность и конфиденциальность; соответственно, и оценивающие коллегу сотрудники могут быть более откровенны, зная, что их личные результаты не будут разглашены. Это особенно важно для оценки руководителей. Но нужно учитывать, что с приглашением внешнего консультанта стоимость оценки возрастет.

Для обработки результатов опросников достаточно часто используют компьютерные программы – это также гарантирует конфиденциальность и экономит время на анализе информации. Автоматизировать процесс имеет смысл в том случае, когда необходимо сравнить количественные данные, полученные при оценке сотрудников по определенным параметрам. Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по развитию сотрудника.

Результаты оценки

Результаты оценки могут быть представлены в виде суммы баллов, диаграммы, графика и т.п. Результаты получают оцениваемый сотрудник и его непосредственный руководитель.

Пример

Результаты оценки по семибалльной шкале

Критерии	Руководители	Подчиненные	Коллеги	Клиенты	Общий Балл
Навык принятия решений
Лидерство					5,5
Работа в команде					3,5
Коммуникативность

Наиболее полную картину дают анкеты, содержащие не только цифровые оценки (баллы), но и поведенческие индикаторы, и примеры. Это дает возможность получить количественную и качественную информацию. Качественная информация позволит понять и описать, как проявляет себя сотрудник, а количественная даст возможность сравнить сотрудников друг с другом. Поэтому всегда важно оставлять место в опроснике для примеров, подтверждающих данную оценку, или для комментариев.

Обратная связь

Важный этап процесса оценки по методике «360 градусов» - обратная связь. Как правило, сотрудник получает обратную связь в форме личной беседы. Важно, чтобы человек, который стал объектом всестороннего исследования, ознакомился с его результатами. Оцениваемый должен иметь четкое и ясное представление о том, как и для чего будут использованы результаты оценки.