Тема 5. Автоматизация процессов поиска и отбора персонала

 

Отбор персонала - это последовательность действий, направленных на выделение кандидата (кандидатов) из общего числа с целью занятия им (ими) вакантного рабочего места или мест

 

Источники привлечения персонала:

• Внутренний (из работников организации);

• Внешний (из людей, никак не связанных с организацией).

 

Преимущества и недостатки внутренних источников

• Возможность служебного роста;

• Низкие затраты на привлечение кадров;

• Претендентов на должность хорошо знают в организации;

• Претендент на должность знает данную организацию.

Недостатки:

• Ограниченные возможности для выбора кадров;

• Возможно соперничество в коллективе в случае, если претендентов на должность несколько;

• Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

 

Преимущества и недостатки внешних источников

• Широкая возможность выбора кадров;

• Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации;

• Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Недостатки:

• Блокирование возможности служебного роста;

• Более высокие затраты на привлечение кадров;

• Плохое знание организации.

Этапы организации привлечения персонала

1. Разработка требований к должности (поиск ограничивается претендентами, которые имеют необходимую квалификацию для данной должности);

2. Широкий поиск претендентов (привлечение для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям);

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших;

4. Принятие окончательного решения о приеме на работу или отказ в приеме.

Функции кадровой службы

• Выбор критериев отбора;

• Утверждение критериев;

• Отборочная беседа;

• Работа с заявлениями и анкетами;

• Беседа по поводу принятия на работу;

• Проведение тестов;

• Конечное решение при отборе.

Методы оценки и отбора персонала

• Анкетирование;

• Психологическое тестирование;

• Квалификационное тестирование;

• Проверка отзывов;

• Собеседование.

Позволяют выявить следующие группы деловых и личностных характеристики:

• Общественно-гражданская зрелость;

• Отношение к труду;

• Уровень знаний и опыт работы;

• Организаторские способности;

• Умение работать с людьми;

• Умение работать с документами и информацией;

• Умение своевременно принимать и реализовывать решения;

• Способность увидеть и поддержать передовое;

• Морально-этические черты характера.

Анкетирование:

Метод отбора персонала, в котором в качестве средства для сбора сведений от соискателя используется специально оформленный список вопросов, самостоятельно заполняемый соискателем по указанным в нем правилам – анкета

Основная задача анкетирования

Определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу

Требования к анкете:

• Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места и должности;

• Количество пунктов должно быть минимальным;

• Пункты должны быть сформулированы в нейтральном стиле;

• Пункты должны требовать обстоятельных и конкретных ответов;

• Пункты не должны исключать возможность отказа на ответ.

Данный метод позволяет выявить следующую информацию:

• Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

• Соответствие практического опыта характеру должности;

• Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

• Профессиональные знания и навыки;

• Организаторские способности и навыки;

• Эрудиция (общая, экономическая, правовая);

• Здоровье и работоспособность.

Анкетирование может быть:

• Бланковое. Осуществляется в традиционной форме при последующем анализе анкет сотрудниками, ответственных за найм в организации;

• Автоматизированное. Осуществляется в on-line режиме с последующей обработкой данных специализированным программным модулем.

Автоматизированное анкетирование осуществляется путем заполнения форм, содержащихся в системе организации, которые, как правило, не учитывают специфики вакансий

В on-line режиме заполнение анкет проводится:

• Одномоментно. Путем передачи на сервер компании всего блока информации о соискателе. Заданная форма анкеты заполняется и в полном объеме направляется в организацию;

• Пошагово. Путем прохождения отдельных этапов анкетирования. При этом до заполнения обязательных граф одного этапа невозможен переход на последующие этапы анкеты.

Автоматизация анкетирования:

Существует ряд программных приложений, содержащие функциональные подсистемы, которые позволяют автоматизировать систему анкетирования и оценки кандидатов в организации.

Так, в приложении 1С:Зарплата и Управление Персоналом 8 подсистема «Анкетирование и оценка» обеспечивает:

• Формирование анкет или опросов;

• Рассылку анкет/опросов по электронной почте;

• Загрузку и анализ полученных данных;

• Формирование справочника «Типовые анкеты», в котором создаются типовые наборы вопросов, используемых при анкетировании/опросах работников или кандидатов на работу.

Кроме указанного приложения, схожие используются в АСУ Lotus Notes (программный модуль «Анкетирование»), HR-системе «Босс-кадровик» (построена на платформе Oracle) и др.

Преимущества данного метода:

• Простой, дешевый (если говорить о бланковом анкетировании) и достаточно эффективный метод первичного отбора (когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях);

• Анкета – это источник дополнительной информации о соискателе, основа для более адекватной его оценки (после большего количества собеседований, зачастую, очень трудно вспомнить, чем один соискатель лучше другого. В этом случае анкета будет хорошим помощником);

• Анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника.

Недостатки данного метода:

• Зачастую не дает полного представления о кандидате на должность (обычно позволяет установить только основные биографические факты. Вряд ли это поможет работодателю понять, с каким человеком он имеет дело);

• Достаточно приблизителен в оценке потенциала соискателя (ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию);

• Зачастую предоставляет недостоверные данные (халатное отношение людей к заполнению анкеты).

 

Тестирование:

 

Тестирование применяется с целью:

• Диагностики различных качеств и характеристик личности (таких как темперамент, аналитические способности, лидерство и т.п.);

• Определения потенциала кандидатов и сотрудников (получения реакции испытуемых на задание и выявления различий между ними);

• Определения соответствия сотрудника занимаемой должности.

 

Критерии, позволяющие использование различных тестовых методик:

• Надежность. О надежности теста можно говорить в том случае, когда с его помощью удается получить четкие результаты;

• Валидность. Тесты считаются валидными, если они измеряют именно те показатели, для диагностики которых они предназначены;

• Объективность. Под объективностью понимается степень, с которой результаты теста не зависят от проверяющего;

• Экономичность. Для проведения теста требуется небольшое количество времени, используется мало материалов, тест прост в обращении, может проводиться в группах, быстро и удобно оценивается.

Преимущества:

• Тесты позволяют избежать субъективной оценки кандидатов, так как имеют оценочную шкалу, независящую от руководителей теста;

• Отсев соискателей, не отвечающих требованиям должности при большом количестве претендентов на вакантную должность;

• Для всех кандидатов, участвующих в тестировании, создаются равные условия, для них нет преимуществ или вероятности невыгодного положения;

• Использование тестов вместе с другими отборочными процедурами повышает вероятность оптимального выбора из соискателей.

Недостатки:

• Высокие издержки (покупка дорогостоящих методик тестирования, затраты на привлечение профессиональных психологов (в случае использования on-line тестирования эти издержки уменьшаются);

• Некоторая ограниченность тестов, не дающая полного представления о кандидатах, особенно об их будущих возможностях;

• Необходимость в частом привлечении профессиональных психологов для интерпретирования результатов тестирования из-за их сложности и специфичности;

• В большинстве случаев тесты являются более надежными и валидными в предсказании негативных качеств соискателей, чем позитивных.

Классификация тестов:

• Биографические тесты. Основные аспекты: характер, образование человека, потребности и интересы, физическое развитие, семейные отношения и другое. Для отбора персонала используют тесты BIK БЭМКОН 4; BKD; BRA (опросник Академии государственной службы); BY1 и BY2 и другие;

• Характерологические тесты. Выявление типов характера, а также диагностика общительности, эмоциональной устойчивости и др. Примеры: тест Кеттелл, тест-опросник Айзенка, опросник Леонгарда и другие;

• Интеллектуальные тесты. Исследование и качественная оценка уровня интеллектуального развития кандидата. Наиболее применяемые: тесты Д. Векслера (измеряют уровень развития мышления и отдельных когнитивных процессов – восприятие, внимание, память, воображение и др.), батареи тестов Станфорд-Бине (исследуют широкий диапазон способностей – от манипулирования до абстрактных рассуждений), тест Айзенка на интеллект, сложные аналогии, силлогизмы и другие;

• Тесты способностей. Диагностируют уровень развития общих и специальных способностей, определяющие успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Тесты способностей включают задания не только на интеллект, но и на память, внимание, моторику, восприятие, решение проблемных ситуаций, умение принимать нестандартные решения и т.п. К ним относятся: дифференциальный тест способностей (DAT) Бенетта, Сишора и Уисмена, батарея тестов общих способностей (GATB), тесты Торренса, тесты критического мышления Глезера и Дж. Б. Уотсона и др.;

• Имитационные тесты. В ходе такого теста соискатель выполняет ряд определенных операций или действий, которые напрямую связаны с будущей работой кандидата. Все процедуры имитационного тестирования стандартизированы, а система оценок данного теста разработана при участии экспертов, знающих работу, на которую претендуют соискатели. Примеры: тесты П. Р. Вернимона и Дж. П. Кэмпбелла;

• Социально-психологические тесты делятся на:

1. Социометрические тесты. Измерение межличностных взаимоотношений: ценностные ориентации участников группы, взаимооценка и самооценка индивидов, степень социально-психологической совместимости членов группы и т.п. Примеры: ЛИРИ - тест, шкала самооценки Спилбергера-Ханина и другие;

2. Личностные тесты – это психодиагностические методики, направленные на исследование личности в определенных социальных ситуациях (устойчивые индивидуальные особенности кандидата). Примеры: многофакторный личностный опросник Р. Кеттелла, многофакторный личностный опросник EPI,, NEO – PI – R («Большая пятерка»), личностный опросник Айзенка, MMPI – Миннесотский многофазный личностный опросник и другие;

• Тесты достижений предназначены для оценки того, в какой мере кандидат обладает теми или иными знаниями и навыками (реальная картина уровня знаний и достижений): арифметические тесты, тест на грамотность и другие.

Тестирование при отборе персонала:

При найме специалисты условно делят тестирование на 2 части (при отборе как правило используют пакеты, включающие обе части):

• Психологическое тестирование. Предназначено для составления личностных характеристик и психологических портретов, так как некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Включают характерологические, интеллектуальные, социально-психологические тесты, тесты способностей;

• Квалификационное тестирование (профессиональных навыков). Предназначено проверить профессиональные качества соискателя. Чаще всего кандидату предлагают перечень вопросов по важным для будущей работы профессиональным темам. К ним могут относится биографические, имитационные тесты, тесты достижений и др.

Автоматизация тестирования:

В процессе приобретения все большей популярности разнообразные тестовые методики автоматизируются и предлагаются IT-компаниями для внедрения в организации. При этом каждая компания, решившая применять тесты должна учитывать следующие параметры:

• На соискание каких вакантных мест будет проводится тестирование (для всех соискателей на любые должности или на круг определенных рабочих мест);

• Необходимость внедрять on-line версию в internet (как правило, это необходимо, чтобы иметь возможность найма в различных странах);

• Применение тестирования только при отборе персонала или также в процессе дальнейшей работы в организации для аттестации, обучения и т.д.;

• Финансовые возможности, позволяющие внедрение только одной тестовой методики, применение целого пакета тестов или заказ разработки методик, максимально адаптированных к потребностям компании.

On-line тестирование:

• On-line тесты просто адаптируются для любого вида бизнеса. Кандидат из одной страны может претендовать на позицию менеджера по продажам в компании, находящейся в любой другой стране.

• Например, в компании Coca-cola все претенденты тестируются по методикам международной компании SHL: Verbal Management and Graduate (VMG) – измеряет способность логического анализа текстовой информации. Numerical Management and Graduate (NMG) – позволяет оценить способность анализа числовой информации и Occupational Personality Questionnaire (OPQ) - оценка типичного или вероятного поведения личности в сфере профессиональной деятельности.

• В практике отечественных компаний on-line тестирование практически не используется. Как правило, в Internet помещаются демонстрационные пакеты тестов для ознакомления с тестами компаний-разработчиков (Human Technologies – пакет Maintest-Online, тестирование Testpark. ru)

Как правило, компании-разработчики автоматизированных систем профессионального и личностного тестирования предлагают разработку пакета тестов, включающих кейсы как личностного так и квалификационного тестирования для ряда специальностей.

Достоинства автоматизированного тестирования:

• Сокращение издержек на приглашение профессиональных экспертов для интерпретации результатов тестов;

• При использовании on-line тестирования соискателям из разных стран предоставляется возможность пройти этап отбора персонала удаленно.

Недостатки автоматизированного тестирования:

• Издержки на приобретение пакетов тестирования достаточно высоки;

• Соискатели могут иметь доступ к проводящемуся тесту до его прохождения, путем поиска в Internet или покупке тестов на CD.

Проверка отзывов:

Метод отбора персонала, направленный на получение информации о соискателе от третьих лиц

Цель

Подтвердить на деле, насколько представленные соискателем данные, соответствую действительности

Форма отзыва:

• Письменная (по просьбе нанимателя кандидат может предоставить отзывы предыдущих начальников в виде рекомендательных писем, характеристик и других аналогичных документов; работодатель и сам может запросить отзыв с предыдущего места работы посредством письменного запроса);

• Устная (если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем, чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы).

Данный метод позволяет выявить следующую информацию:

• Последнее место работы и образование;

• Объем и качество выполняемой работы;

• Профессиональные знания и навыки;

• Организаторские способности и навыки;

• Умение работать с людьми;

• Личностные способности (психологический портрет);

• Здоровье и работоспособность;

• Причины увольнения.

Преимущества данного метода:

• Получение работодателем более полного и правдивого личностного и профессионального портрета кандидата (в случае, если работодатель получил отзывы самостоятельно, лучше всего путем телефонного разговора. Вероятность того, что данные сведения являются правдивыми значительна больше, чем нежели в случае, когда они предоставляются самим кандидатом)

Недостатки данного метода:

• Прежние работодатели зачастую предоставляют только общую минимальную информацию, не указывая все факты;

• При запросе письменного отзыва о соискателе у бывшего работодателя потенциальный наниматель может также получить просто формальную отписку;

• В случае, когда соискатель сам является посредником при передаче отзыва потенциальному работодателю, соответствие истине не гарантировано, поскольку многие не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, ведь соискатель может прочитать его. В результате авторы подобных писем либо сосредотачиваются на его недостатках, либо преувеличивают его хорошие черты;

• Соискатель никогда не укажет имени того лица, к кому может обратиться будущий работодатель за характеристикой, если это лицо может сообщить о соискателе что-нибудь плохое.

Собеседование:

Окончательный этап отбора персонала, представляющий собой специально организованную беседу, целью которой является:

• Составить полное представление о соискателе;

• Проверить собранную ранее информацию;

• Оценить насколько претендент соответствует требованиям компании.

Требования к подготовке:

• Работодатель должен хорошо проанализировать полученную ранее информацию о соискателе;

• Работодатель должен отметить вопросы, которые хотел бы обсудить более подробно;

• Работодатель должен составить детальный план собеседования для каждого претендента.

Требования к проведению:

• Вопросы должны быть продуманными и правильно сформулированными (это даст возможность получить информацию о соискателе, которая не была предоставлена раньше, а также удостовериться в компетентности претендента на вакантное место);

• Вопросы следует формулировать разных типов (открытые, закрытые: ограничивающие, наводящие, альтернативные);

• Работодатель должен дать претенденту возможность высказаться (часто работодатель не дает претенденту показать себя, самостоятельно отвечая на поставленные вопросы. Соотношение в беседе должно составлять 60:40 в пользу соискателя).

Данный метод позволяет выявить следующую информацию:

• Внешний вид и манеры;

• Коммуникативные способности и навыки;

• Организаторские способности и навыки;

• Личностные способности (психологический портрет);

• Образовательные и профессиональные достижения;

• Характер предыдущей работы и предпочтения;

• Причины поиска нового места работы;

• Интересы и увлечения (способствуют ли они эффективности работы);

• Мобильность (желание посещать тренинги или ездить в командировки);

• Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу);

• Семейные обстоятельства (состояние здоровье соискателя и его близких родственников, наличие маленькие дети, домашняя обстановка и т.д.).

Преимущества данного метода:

• При его проведении не нужно использовать специальное оборудование;

• Можно свободно располагать временем;

• Есть возможность увидеть человека и пообщаться с ним лично;

• Есть возможность уточнить информацию о соискателе, полученную на основании предыдущих методов отбора, а также получить дополнительные сведения для полного представления о соискателе.

Недостатки данного метода:

• Эффект первого впечатления (если требования к кандидату четко не определены, то решение о приеме на работу принимается по принципу «нравится – не нравится»);

• Плохая подготовка к собеседованию (если не подготовиться основательно, то можно не получить достаточный объем информации о соискателе. В результате можно принять на работу сотрудника, который не соответствует всем требованиям или отклонить ту кандидатуру, которая действительно справилась бы с работой).

Отбор персонала – одна из важнейших функций управленческого цикла. От качества отбора кадров, как в производственной системе, так и системе управления во многом зависит эффективность работы организации. При отборе на должность важен поиск кандидатов в наибольшей степени отвечающим всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым рассмотрение внешних кандидатур.

В настоящее время современные организации переходят к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощутили потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Нецелесообразно отдавать предпочтение только определенному методу или методам отбора, поскольку каждый метод в сочетании с другими позволяет дать большее представление о кандидате, отсеять неподходящих кандидатов и определить круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Двухфакторная модель отбора персонала

Рис. 3. Двухфакторная модель оценки годности персонала

Площадь, ограниченная факторами ПВК и ПНК, исходя из системного подхода, делится на 9 неравных частей. Наилучшие кандидаты описываются ПВК и ПНК, находящиеся в прямоугольнике А, менее успешные находятся соответственно в частях B, C и D (рис. 1). Наиболее спорным с точки зрения пригодности кандидата является соотношение ПВК и ПНК, попадающее в прямоугольник Е. С одной стороны, кандидат обладает высоким уровнем профессионально важных качеств, но в то же время успешности деятельности должны мешать высокий уровень нежелательных качеств. В реальной профессиональной деятельности для описания поведения кандидата необходимо привлекать закономерности социальной психологии. А именно, после завершения отбора и назначения на должность кандидат находится в состоянии адаптации к новому коллективу, работе и т.п., что отражается в проявляемых личностных качествах. При этом ПВК в работе достаточно близко соответствует диагностируемым во время отбора, а ПНК кандидата практически не проявляются. Во всяком случае, за счет компенсаторных механизмов прикладывается максимум усилий, чтобы их никто не заметил. Неоднократно нами фиксировалась низкая валидность диагностируемых ПНК в период адаптации специалиста. По мере завершения адаптации уровень ПНК, регистрируемых во время работы, начинал нарастать. В среднем уровень ПНК у сотрудников устанавливался близким к диагностируемому при отборе через 6 – 9 месяцев работы. Другие соотношения ПВК и ПНК, не отмеченные буквами на рис. 3, показали, согласно эмпирическим результатам, наименьшую эффективность персонала.

Поскольку при отборе персонала достаточно редко встречаются кандидаты с психограммой, близкой к идеальной, то у специалистов по отбору персона имеется убеждение, что из двух кандидатов всегда лучший тот, кто ближе к идеалу. Однако опыт работы в подборе персонала показывает, что это не всегда так. Имеются случаи, когда специалист с высокой степенью соответствия характеристик профессиограмме, не мог эффективно трудиться в условиях конкретной организации, наблюдалась дезадаптированность и неудовлетворенность работой, как у специалиста, так и у его руководителей. В результате специалист начинал искать другое место работы, а службе отбора персонала засчитывался брак.

При подборе персонала необходимо учитывать не только степень соответствия кандидата профессиограмме, но и уровень неоднородности профессиограмм других специалистов, работающих совместно с кандидатом. Если профессиограмма кандидата (например, на модели находится в прямоугольнике А) значительно выше, чем у других сотрудников (например, в прямоугольнике D), то вероятность высокой сработанности будет низка. В условиях реальных трудовых коллективов в профессиограмме могут быть низко выраженными или практически отсутствовать некоторые характеристики.

Таким образом, рассмотренная модель отбора персонала позволяет повысить качество работы организаций в условиях отсутствия высокого конкурса за вакантную должность и сделать работу сотрудников по отбору персона более эффективной.

Как составить профиль должности.

"Профиль должности" прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?