Основные элементы и направления анализа внутренней среды организации. Модель «7-S».

К факторам (элементам) внутренней среды организации относятся следующие:

Цели - конечные конкретные состояния или желаемые ре­зультаты, которых стремятся достичь члены организации, рабо­тая вместе.

Структура организации - логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные таким обра­зом, чтобы обеспечить организации наиболее эффективное дос­тижение целей. Бывает горизонтальное, вертикальное и специализированное разделение труда. Сфера контроля яв­ляется важным аспектом организационной структуры и пред­ставляет собой число лиц, подчиненных одному руководителю. Существует широкая и узкая сфера контроля. Структура бывает плоская и многоуровневая.

Задачи. Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный пе­риод. Задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения о структуре организации каждая должность включает ряд задач. Выполнение задачи включает использова­ние конкретной технологии.

Технологии. Технологии бывают производственные, информацион­ные, человеческие и т.д.

Персонал. Люди в организации являются центральным фак­тором управления, который рассматривается в трех аспектах: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, пове­дение и влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.

Процессы. Процесс - это совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Культура организации - это совокупность господствующих в данной организации ценностей, традиций, образов мышления и норм поведения, разделяемых большинством работающих.

Анализ внутренней среды направлен на оценку потенциала организации и осуществляется по нескольким направлениям:

1. Кадровые способности. Оцениваются и анализируются следующие факторы: -состав управленческого персонала (возраст, образова­ние, стаж и т.д.); - опыт и квалификация сотрудников; - стоимость трудовых отношений по сравнению с другими организациями; - кадровая политика; - система мотивации; - текучесть, прогулы; - найм и обучение персонала; - методы управления персоналом и др.

2. Организационные способности включают: коммуникационные процессы и системы; организационную структуру; престиж и имидж фирмы; систему контроля; организационный климат, оргкультуру; квалификацию, способности, интересы высшего руково­дства; использование систематизированных процедур и техни­ки в управленческой деятельности и др.

3. Производственные способности связаны с изготовлением продукции, снабжением, ведением складского хозяйства, обслуживанием технологического парка и т.д. Анализируются следующие факторы: стоимость сырья, его доступность, отношения с постав­щиками; система контроля запасов; расположение и использование мощностей, их техниче­ская эффективность и загруженность; степень вертикальной интеграции; система контроля изготовления и качества продукции и пр.

4. Инновационные способности: затраты на НИОКР; патенты, ноу-хау, количество и эффективность НИОКР; инновации в сфере товаров и услуг; инновации в сфере методов и пр.

5. Маркетинговые способности связаны с процессами планирования объемов производства и реализации продукции.
Анализируются такие факторы, как: номенклатура и ассортимент продукции фирмы; жизненный цикл основных продуктов; доля рынка продукции; каналы распределения: число, охват, контроль; качество, имидж продукта; системы получения и анализа информации о продукте; ценовая политика; отношение потребителей к товару; методы и эффективность продвижения продуктов на ры­нок; реклама и др.

6. Финансовые способности включают в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и дви­жения денежных средств в организации. Анализу подлежат: возможность получения кредитов; налогообложение; стоимость капитала по сравнению с отраслевой и у кон­курентов; инвесторы, акционеры; альтернативные финансовые стратегии; рабочий капитал и его гибкость; контроль издержек; эффективность системы учета и планирования и др.

Согласно модели «7-С» (модель «7-S» McKinsey) организа­ция как целое обладает определенной суммой навыков в какой-то области, а обеспечивают эту совокупность шесть других эле­ментов^[1] (рис. 3.1).

Данная модель является способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее. К таким факторам относятся: стратегия, сумма навы­ков, совместные ценности, структура организации, системы, сотрудники, стиль.

15.Модель SWOT (СВОТ) («внешняя среда – внутренняя среда»: основы анализа.)

Сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы

Каждая организация исходя из конкретных условий составляет свой список характеристик, для связей хар-к строится матрица СВОТ

 

 

Для успешного анализа методом СВОТ важно не только оценить угрозы и возможности но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Это рассматривается в матрицах возможности и угроз.

 

 

 

16.Матрица возможностей и матрица угроз организации.

 

Для оценки возможностей применяется метод позициони­рования каждой конкретной возможности на матрице возмож­ностей. В матрице возможностей сверху по горизонтали откла­дывается степень влияния возможности на деятельность орга­низации; слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (рис. 3.3).

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС,	СУ	см
низкая	НС	НУ	им

 

Рис. 3.3. Матрица возможностей

 

Аналогично составляется матрица угроз. В матрице угроз сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (рис. 3.4). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
высокая	BP	ВК	ВТ	вл
средняя	CP	СК	СТ	сл
низкая	HP	НК	НТ	нл