Основы стратегического управление.

Тема 1

Основы стратегического управление.

1. Стратегическое управление как учебная дисциплина и область науки.

Эволюция систем общефирменного управления.

Характеристика систем общефирменного управления.

Мини-лексикон: концепця управления, бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление (СУ), стратегический менеджмент (СМ), стратегическое решение, потенциал предприятия.

Содержание лекции

Бюджетирование (финансовое планирование) предполагает составление ежегодных финансовых смет или бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджетирование – это управление на основе контроля за исполнением.

Особенности бюджетирования:

1) краткосрочность;

2) внутренняя направленность.

Главная задача менеджера – контроль за текущей прибылью, контроль за структурой затрат.

Долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции) имеет следующие предпосылки:

- высокие темпы роста товарных рынков;

- относительно высокая предсказуемость тенденций развития национальной экономики.

Такие факторы обусловили необходимость долгосрочного планирования, то есть расширение горизонта планирования.

Главная идея метода – составление прогноза фирмы на несколько лет вперед и при этом возможно было использовать метод экстраполяции (перенесение тенденций прошлого на будущее благодаря медленным изменениям во внешней среде).

Главная задача менеджера - выявление финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.

Стратегическое планирование (СП) – это управление на основе предвидения изменений прия нарастании кризисных явлений в экономике и усилении международной конкуренции, то есть прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами.

Цель СП – улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

СП предполагает обязательный анализ внутренних возможностей и внешних конкурентных сил, а также определение путей использования этих возможностей.

Стратегический менеджмент (СМ) возникает к 90 гг. 20 ст., когда большинство корпораций по всему миру начали переход к управлению на основе гибких экстренных решений.

К основным причинам перехода относятся следующие:

- информационное наполнение: высокая степень неопределенности изменений внешней среды при одновременном ослаблении сигналов о таких изменениях, то есть уменьшается информационное наполнение системы управления;

- появляются стратегические неожиданности, которые заставляют принимать стратегические решения вне циклов планирования, то есть присутствует быстрая реакция на изменение внешней среды;

- реакция СМ (СУ) на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. При этом долговременная реакция заключается в стратегические планы, а оперативная – реализуется вне планового периода в реальном режиме времени, то есть постоянно.

- в СМ (СУ) внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться; рассматриваются возможности, способы, стратегии изменения внешнего окружения.

- СМ (СУ) включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение методов СП.

Понятие и сущность СУ

СУ в общем виде представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и систем действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды, то есть это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей предприятия через проведение изменений в нем.

Существует несколько определений СУ, в которых делается акцент на различные аспекты и особенности этого вида управления.

СУ можно рассмотреть как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением.

СУ можно рассматривать как область научного знания, изучающая причины, инструменты, методику принятия стратегических решений и способы их реализации.

СУ представляет собой процесс, определяющий последовательность действий по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов, поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют предприятию достичь поставленных целей.

Виханский: «СУ – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.»

СУ исходит из следующих предпосылок:

1) наличие реальных представлений о том, чего фирма хочет достичь в будущем;

2) основной источник проблем находится вне фирмы;

3) фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизма их решения;

4) управленческая реакция на возникновение опасности должна следовать не после того как они возникли, а заблаговременно;

5) центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению проблем, их минимизации, если полностью их избежать невозможно;

6) потенциал фирмы должен постепенно подстраивать под открывающиеся возможности и их стратегические задачи для того, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

7) текущее управление выступает как продолжение, конкретизация СУ и осуществляется исключительно в рамках принятой стратегии.

СУ не является четко определенным образом действий, конкретным планом работы, а СУ – это концепция выживания в конкретных условиях, которая дает более или менее конкретное представление о том какой фирма должна быть в будущем, в каком окружении предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие следует провести изменения в организации.

Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которую обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер отношений между отдельными звеньями внутренней структуры, степень учета влияния внешней среды на развитие предприятия.

Целью СУ является определение миссии, целей и стратегии организации, разработка и выполнение системы планов как инструментов реализации стратегии, связанный с совершением всей организации и отдельных ее подсистем, что в конечном итоге является основой для обеспечения конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.

СУ основывается на стратегических решениях.

Стратегические решения – управленческие решения, которые:

1) закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений и ориентированы на будущее;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, так как должны учитывать неконтролируемые факторы внешней среды, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К стратегическим решениям можно отнести реконструкцию предприятий, внедрение новшеств (новая продукция, технология), организационные изменения, изменение организационно-правовой формы предприятия, изменение структуры и производства и управления, новые форма организации и оплаты труда, новые формы взаимодействия с поставщиками и потребителями и т.д., выход на новые рынки сбыта, преобразование, слияние предприятий.

Особенности стратегических решений:

1-инновационны по своей природе, а так как человеку и организации свойственно отторгать новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение). Такие решения должны быть понятны коллективу, что может быть достигнуто на основе использования внутреннего маркетинга.

2-направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, то есть на будущее, а не настоящее.

3-отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, а процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

4-направлены в будущее и являются неопределенность по своей природе.

5-требует знаний и результат, как правило, зависит от качества решения, чем от быстроты и своевременности его принятия. Нет жестких временных рамок.

6-субъективны по своей природе и не поддаются, как правило, объективной оценке.

7-необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Конечными продуктами СУ являются:

- потенциал организации, который обеспечивает достижение цели в будущем;

- внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменению внешней среды.

Под потенциалом предприятия понимают совокупность возможностей по выпуску продукции, которая определяется ее ресурсами. К ним относятся:

- технические ресурсы;

- технологические ресурсы;

- кадровые ресурсы;

- информационные ресурсы;

- объемы перерабатываемой информации;

- финансовые ресурсы (величина и использование денежных ресурсов, финансовое состояние);

- организационные ресурсы;

- временные ресурсы (определяют скорость принятия решений и возможность разработки вариантов решений, а также выбора оптимального варианта).

К основным задачам СМ можно отнести следующие (Томпсон - Стрикленд) – задача менеджера по созданию и реализации стратегии предприятия состоит из 5 взаимосвязанных частей:

1)определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегического направления ее развития, то есть необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

2)превращение общих целей в конкретные направления работы;

3)умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4)эффективная реализация выбранной стратегии;

5)оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегии и в их осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей и новых возможностей.

 

 

Вопросы для самопроверки:

1.Чем характеризуется бюджетирование

2. Каковы условия применения долгосрочного планирования

3. Необходимость перехода к стратегическому планированию

4. Предпосылки возникновения стратегического управления

Тема 2

Содержание и структура стратегического управления

Понятие и сущность СУ.

Понятие и сущность СУ

СУ в общем виде представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и систем действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды, то есть это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей предприятия через проведение изменений в нем.

Существует несколько определений СУ, в которых делается акцент на различные аспекты и особенности этого вида управления.

СУ можно рассмотреть как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие предприятия с его окружением.

СУ можно рассматривать как область научного знания, изучающая причины, инструменты, методику принятия стратегических решений и способы их реализации.

СУ представляет собой процесс, определяющий последовательность действий по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов, поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют предприятию достичь поставленных целей.

Виханский: «СУ – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.»

СУ исходит из следующих предпосылок:

8) наличие реальных представлений о том, чего фирма хочет достичь в будущем;

9) основной источник проблем находится вне фирмы;

10) фирма должна обладать возможностью и способностью своевременного выявления проблем и механизма их решения;

11) управленческая реакция на возникновение опасности должна следовать не после того как они возникли, а заблаговременно;

12) центр тяжести управления смещается в сторону действий по недопущению проблем, их минимизации, если полностью их избежать невозможно;

13) потенциал фирмы должен постепенно подстраивать под открывающиеся возможности и их стратегические задачи для того, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;

14) текущее управление выступает как продолжение, конкретизация СУ и осуществляется исключительно в рамках принятой стратегии.

СУ не является четко определенным образом действий, конкретным планом работы, а СУ – это концепция выживания в конкретных условиях, которая дает более или менее конкретное представление о том какой фирма должна быть в будущем, в каком окружении предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие следует провести изменения в организации.

Концепция управления – это система идей, принципов, представлений, которую обуславливают цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер отношений между отдельными звеньями внутренней структуры, степень учета влияния внешней среды на развитие предприятия.

Целью СУ является определение миссии, целей и стратегии организации, разработка и выполнение системы планов как инструментов реализации стратегии, связанный с совершением всей организации и отдельных ее подсистем, что в конечном итоге является основой для обеспечения конкурентоспособного существования в долгосрочной перспективе.

СУ основывается на стратегических решениях.

Стратегические решения – управленческие решения, которые:

4) закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений и ориентированы на будущее;

5) сопряжены со значительной неопределенностью, так как должны учитывать неконтролируемые факторы внешней среды, воздействующие на предприятие;

6) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долгосрочные последствия для предприятия.

К стратегическим решениям можно отнести реконструкцию предприятий, внедрение новшеств (новая продукция, технология), организационные изменения, изменение организационно-правовой формы предприятия, изменение структуры и производства и управления, новые форма организации и оплаты труда, новые формы взаимодействия с поставщиками и потребителями и т.д., выход на новые рынки сбыта, преобразование, слияние предприятий.

Особенности стратегических решений:

1-инновационны по своей природе, а так как человеку и организации свойственно отторгать новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение). Такие решения должны быть понятны коллективу, что может быть достигнуто на основе использования внутреннего маркетинга.

2-направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, то есть на будущее, а не настоящее.

3-отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, а процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

4-направлены в будущее и являются неопределенность по своей природе.

5-требует знаний и результат, как правило, зависит от качества решения, чем от быстроты и своевременности его принятия. Нет жестких временных рамок.

6-субъективны по своей природе и не поддаются, как правило, объективной оценке.

7-необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Конечными продуктами СУ являются:

- потенциал организации, который обеспечивает достижение цели в будущем;

- внутренняя структура и организационные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменению внешней среды.

Под потенциалом предприятия понимают совокупность возможностей по выпуску продукции, которая определяется ее ресурсами. К ним относятся:

- технические ресурсы;

- технологические ресурсы;

- кадровые ресурсы;

- информационные ресурсы;

- объемы перерабатываемой информации;

- финансовые ресурсы (величина и использование денежных ресурсов, финансовое состояние);

- организационные ресурсы;

- временные ресурсы (определяют скорость принятия решений и возможность разработки вариантов решений, а также выбора оптимального варианта).

К основным задачам СМ можно отнести следующие (Томпсон - Стрикленд) – задача менеджера по созданию и реализации стратегии предприятия состоит из 5 взаимосвязанных частей:

1)определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегического направления ее развития, то есть необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

2)превращение общих целей в конкретные направления работы;

3)умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4)эффективная реализация выбранной стратегии;

5)оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегии и в их осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей и новых возможностей.

 

СУ можно рассматривать как динамическую совокупность нескольких взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого, но при этом существует обратное влияние между этими процессами. Причем, каждый процесс влияет как на последующие процессы, так и на всю совокупность процессов в целом. В этом и состоит особенность СУ.

Схематически СУ можно представить в следующем виде:

 

= 1 = Анализ среды является исходным процессом СУ, так как обеспечивает не только базу для определение миссии и целей, но и базу выработки стратегии поведения фирмы, позволяющей осуществить выбранную миссию и достичь целей.

Каждая фирма вовлечена в следующие 3 процесса:

1)получение ресурсов из внешней среды (Вход);

2)превращение ресурсов в конкретный продукт (Преобразование);

3)передача продукта во внешнюю среду (Выход).

СУ призвано обеспечить баланс между входом и выходом. Причем современный рынок существенно усиливает значение выхода в поддержании такого баланса.

Анализ среды является исходным процессом для получения информации и дальнейших выводов о наличии такого баланса, он предполагает изучение 3 компонентов:

-анализ макроокружения;

-анализ микросреды;

-анализ внутренней среды.

 

= 2 = Определение миссии и целей решает главную задачу управления – установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании фирмы и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее деятельности. Баланс интересов определяет куда будет двигаться фирма, то есть целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей как процесс состоит из 3 составляющих, каждая из которых требует большой и ответственной работы:

1)формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования и предназначение фирмы;

2)определение долгосрочных целей фирмы;

3)определение краткосрочных целей фирмы.

То есть данный этап СУ разъясняет для чего существует фирма и к чему она стремиться.

= 3 = Выбор стратегии – этап, на котором принимаются решения относительно того, какими средствами фирма будет добиваться достижения цели. Этот процесс является центральным в СУ. Выбор стратегии – это не составление плана действий,а принятие решений по поводу того, что делать с конкретным продуктом, бизнесом, в каком направлении развиваться, какое место занимать на рынке и т.д.

= 4 = Выполнение стратегии. Особенность этого этапа состоит в том, что он не является процессом реализации стратегии, а создает условия, базу для реализации стратегии и для достижения фирмы поставленной цели. Поэтому часто стратегия не может осуществиться только потому, что фирма не в состоянии привлечь имеющийся для этого потенциал.

Выполнение стратегии – это выполнение стратегических изменений, приводящих фирму в такое состояние, в котором она готова к проведению стратегических решений.

 

= 5 = Оценка и контроль выполнения – обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и самими целями фирмы. Поэтому основными задачами стратегического контроля являются следующие:

1)определить показатели, по которым следует проверять;

2)определить состояние объекта в соответствии с имеющимися стандартами;

3)определить причины отклонений, если они есть;

4)определить как осуществлять корректировку, если она необходима и возможна.

 

Тема 3

Анализ среды

Методы анализа среды.

Мини-лексикон: анализ среды, внутренняя среда, внешняя среда, ключевые факторы успеха, SWOT-анализ, матрица возможностей, матрица угроз.

Анализ среды предполагает учет 2-х моментов:

1 – каждый компонент макроокружения достаточно сильно влияет на остальные компоненты и изменения в одном из них обязательно приводит к изменениям других компонентов. Следовательно, их изучение должно вестись комплексно.

2 – степень воздействия отдельных компонентов макроокружения на различные организации различна и может зависеть от размера организации, отраслевой принадлежности, территориального расположения. При этом считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от изменения. Следовательно, при изучении макроокружения организация должна:

- определить какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность;

- составить список внешних факторов, которые являются источниками потенциальных угроз;

- иметь список тех факторов, которые открывают для нее дополнительные возможности.

Анализ макрофакторов проводится по каждому из них и по совокупности в целом с учетом того, что отдельно взятое предприятие не может повлиять на макросреду, но состояние ее может существенно определять конкурентное положение предприятия, для которого большое значение имеют также микрофакторы или факторы непосредственного окружения, к ним относятся:

= потребители;

= конкуренты;

= поставщики;

= контактные аудитории.

Но на конкурентное положение также влияет состояние внутренней среды, анализ которого позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия. При этом сильные стороны являются основой для предприятия в конкурентной борьбе и их оно должно укреплять и развивать, а слабые стороны должны находиться под постоянным пристальным вниманием руководства, которое должно искать пути их ослабления или избавления от них.

Западные ученые Пире и Робинсон выделили набор ключевых факторов успеха (КФУ), которые могут быть источником как силы, так и слабости организации.

Кроме того представляет интерес рассмотрение факторов сильных и слабых сторон и соответствующих вопросов для анализа (Томпсон и Стрикленд).

Методы анализа среды

Для анализа среды используется множество различных методов, из которых наиболее популярным является SWOT-анализ, предполагающий выявление сильных и слабых сторон организации, а также определение возможностей и угроз со стороны внешней среды. А затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем используются для разработки соответствующих стратегий.

Томпсон и Стрикленд предлагают для SWOT-анализа несколько характеристик при оценке сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Для этого они приводят набор потенциальных внутренних сильных и слабых сторон и потенциальных возможностей и угроз фирмы.

Однако для более детального анализа сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз необходимо оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию. Для этого применяет метод позиционирования с помощью матрицы возможностей и матрицы угроз. Составление этих матриц позволяет предприятию сосредоточиться на более узком перечне возможностей и угроз для более эффективного приложения силы.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
Сильное	Умеренное	Слабое (малое)
Высокая	ВС	ВУ	ВМ
Средняя	СС	СУ	СМ
Низкая	НС	НУ	НМ

 

Полученные 9 полей возможностей имеют разное значение для предприятия:

1 зона (ВС, СС, СУ) – эти возможности имеют наибольшее значение и их надо обязательно использовать;

2 зона (МС, СУ, ВМ) – эти возможности являются такими, которые заслуживают не первостепенного внимания;

3 зона (НУ, НМ, СМ) – эти возможности можно использовать если у предприятия будет достаточно ресурсов.

 

Аналогичным образом составляется матрица угроз.

 

Вероятность Реализации Угроз	Последствия
Разрушение	Критическое Состояние	Тяжелое состояние	Легкие Ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

 

Угрозы, которые попадают в 1 зону (ВС, СР, ВК), являются очень опасными для предприятия и требуют немедленно и обязательного устранения.

Угрозы 2 зоны (ВТ, СК, НР) должны находиться в поле зрения руководства предприятия и быть устранены в первоочередном порядке.

Угрозы 3 зоны (НК, СТ, ВЛ) требуют внимательного и ответственного подхода к устранению, хотя и не носят первоочередного характера.

Угрозы 4 зоны (НТ, НЛ, СЛ) не должны выпадать из поля зрения руководства, так как необходимо отслеживать их развитие.

При анализе возможностей и угроз следует не забывать, что неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ею воспользуется конкурент.

Кроме SWOT-анализа, матриц возможностей и угроз часто используют метод составления профиля среды, который является интересным с точки зрения наглядности.

 

Этот метод наиболее эффективен, если он применяется для анализа как внутренней, так и внешней среды (макро- и микросреды). Однако этот метод требует больших затрат времени на выделение факторов и анализа, а также для сбора информации по каждому фактору, а кроме того носит относительно субъективный характер, так как основывается на экспертных оценках.

При использовании этого метода каждому фактору экспертным путем дается оценка:

1. важности фактора для отрасли по шкале от 1 до 3: слабая, умеренная, большая;

2. влияние фактора на предприятие по шкале от 0 до 3: отсутствие влияния, слабое, умеренное, сильное;

3. направленности влияния: + 1 – позитивная; - 1 – негативная.

Далее экспертные оценки заносятся в таблицу.

После составления таблицы и определения интегрального показателя важности влияния предприятие может сделать вывод какие факторы имеют наибольшее значение для предприятия и заслуживают самого серьезного внимания, а какие – наоборот. Далее профиль среды представляется в графическом виде.

 

Вопросы для самопроверки:

1..Содержание анализа среды.

2. Основные ключевые факторы успеха.

3. Характеристика SWOT-анализа.

4. Особенности матрицы возможностей.

5. Особенности матрицы угроз.

Тема 4.

Тема 5

Выполнение стратегии

Тема 6

Стратегия продукта.

Динамика продукта.

Динамика продукта.

Другим важным направлением рассмотрения продукта с точки зрения стратегического управления, является его рассмотрение в динамике, при котором продукт представляется как меняющееся во времени явление.

ЖЦ продукта – последовательность нескольких фаз, каждая из которых имеет свое соотношение доходов и затрат, при этом каждый продукт имеет свою длительность каждой фазы, но по соотношению жизненных циклов можно выделить характерные закономерности:

1)- любой продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;

2)- любой продукт имеет отдельные фазы жизни, следующие одна за другой в определенной последовательности;

3)- каждая фаза жизненного цикла требует соответствующей стратегии, так как каждая фаза выполняет определенную роль, которую играет продукт в жизни фирмы.

Можно выделить 3 уровня влияния ЖЦ продукта на стратегические решения фирмы:

= 1 = уровень стратегического поведения фирмы, то есть когда фаза продукта влияет на выбор стратегии фирмы в целом, то есть решение о диверсификации, расширении нового рынка и т.д.;

= 2 = связан с самим продуктом, то есть касается действий с конкретным продуктом: что менять в производстве продукта, что менять в содержании, методах реализации и т.д.? Например, для продукта, находящегося в фазе зрелости, могут быть применены следующие стратегии: продвижение марки продукта, увеличение разнообразия продукта, повышение качества или престижа продукции, повышение степени доступности продукта.

= 3 = маркетинговые стратегии, которые определяют как должна работать система маркетинга на различных фазах ЖЦ.

Основным моментом продуктивной стратегии является создание нового продукта. При этом различают 2 вида стратегий выхода фирмы на рынок с новым продуктом:

1- выход на рынок с новым продуктом раньше других или в числе первых;

2- выход на рынок тогда, когда новый продукт уже укрепился на нем.

В соответствии с этими 2 стратегиями различают 2 вида фирм:

1= фирмы-инноваторы;

2= фирмы-последователи.

В любом случае фирма должна создать, купить право на новый продукт.

Фирмы-инноваторы должны обладать высоким НТ потенциалом, иметь отличных разработчиков, дизайнеров, обладать значительными финансовыми средствами.

Фирмы-последователи должны обладать мощным производственно-техническим потенциалом, который позволит быстро реагировать и перестраиваться на рынке, таким образом они должны обладать высокой способностью к изменениям, чтобы наверстать упущенное.

Два возможных подхода к созданию продукта:

1)когда фирма создает принципиально новый продукт, продукт с новыми функциональными свойствами;

2)когда фирма вносит изменения в продукт, что делает его новым для потребления.

Наиболее распространенным является 2-й подход, который может быть связан со следующими направлениями действий:

- создание новой модели или модификации продукта;

- улучшение качества продукта;

- изменение стиля продукта (дизайн);

- существенные изменения функциональных свойств продукта (добавление новых функциональных качеств).

 

К основным этапам создания нового продукта относятся:

1)= разработка идеи нового продукта;

2)= выбор из набора идей наиболее подходящих;

3)= доведение общих идей до конкретного продукта;

4)= бизнес-анализ концепции продукта;

5)= окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии;

6)= создание системы обслуживания нового продукта;

7)= представление нового продукта на рынке.

Тема 7

Стратегия дифференциации.

Стратегия фокусирования.

 

Выделяют 3 типа конкурентных стратегий:

1)= лидерство в издержках;

2)= дифференциация;

3)= фокусирования:

3.1)= фокусирование на издержках;

3.2)= фокусирование на дифференциации.

1)= Лидерство в издержках направлено на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы продукта и, соответственно, за счет достижения более низкой себестоимости, чем у конкурентов.

Цель стратегии: поддержать преимущество перед конкурентом по издержкам для получения большей прибыли. При этом следует помнить основные направления снижения себестоимости:

1-экономия на масштабах производства:

-специализация;

-разделение труда;

2-организационные факторы:

-оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек;

-управленческая культура;

-возможность получения централизованных субсидий, дотаций и пр;

3-технологии производства:

-уменьшение затрат труда за счет автоматизации и механизации труда;

-эффективное использование сырья;

-совершенность ведения технологического процесса;

4-экономия за счет обучения:

-улучшение в организации производства;

-повышение производительности труда;

5-затраты на вход в отрасль:

-преимущество месторасположения;

-владение источниками дешевого сырья;

-низкая цена труда;

-более низкие издержи за счет соглашений с поставщиками.

Лидерство в издержках дает предприятию следующие преимущества для защиты от 5 конкурентных сил:

=1= компания-лидер может вести наступательную ценовую конкуренцию,