Продуктовая стратегия фирмы.

Расширение производства и объема реализации, или сокращение, или полная замена продукта или его модернизация, а также другие решения по продукту связаны с рассмотрением наиболее важных факторов, влияющих на эти процессы, к которым относятся:

= 1 = конкурентная среда и стратегия конкретизации фирмы;

= 2 = состояние портфеля продукции фирмы;

= 3 = маркетинг и его место в управлении фирмой.

= 1= Конкурентная среда и стратегия конкретизации фирмы.

Фирмы, которые формируют конкурентную среду продукта можно разбить на 5 групп, которые Портер назвал пятью конкурентными силами:

1) производители аналогичной продукции, которые при традиционном рассмотрении рынка считаются синонимами конкурентов вообще;

2) поставщики сырья, материалов и т.д., сила которых состоит в способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента и которая оказывает существенное влияние на качество продукции, на его себестоимость;

3) потребители продукта, сила которых состоит в способности требовать наличие определенных потребительских свойств и взаимодействовать с предприятием, например, снижение цены продукта;

4) потенциальные производители продукции, конкурентная сила которых состоит в возможности переключить потребителя на свою продукцию, возможности отвлечь потенциальных потребителей;

5) производители заменяющих продуктов, их сила в разрушении концепции существующего продукта, то есть в необходимости создании нового продукта.

 

Важно правильно проанализировать конкурента с точки зрения СУ. Нужно знать не только то, что сегодня делает конкурент, а и то, что он предполагает делать в будущем.

 

 

 

В результате составления профиля поведения конкурентов можно ответить на следующие вопросы:

1)-доволен ли конкурент своим положением в конкретной среде?

2)- какие возможные действия и изменения в стратегии может предпринять конкурент?

3)- в чем уязвим конкурент?

4)- какие конкурентные действия вызовут самые сильные и эффективные противодействия со стороны конкурента?

Поэтому позиция фирмы в конкурентной среде может отличаться и быть 4 основных видов:

1= позиция лидера на рынке;

2= позиция, бросающего вызов рыночному окружению;

3= позиция последователя;

4= позиция, знающего свое надлежащее место на рынке.

Поэтому, находясь в различных конкурентных позициях, фирмы естественно, выбирают разные конкурентные стратегии, даже если они имеют совершенно одинаковые базовые стратегии.

1= Лидер на рынке.

Лидер рынка при выборе конкурентной стратегии, ориентируясь на стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

- расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей и поиска возможностей нового использования продукта;

- расширить свою долю на рынке, если предполагать ускоренный рост, или сохранить свою долю на рынке, если не предполагать ускоренного роста.

Ведя борьбу за расширение рынка, лидер становится в позицию вызова, которая будет рассмотрена далее, а при стратегии конкуренции, связанной с защитой собственной доли рынка можно рассмотреть следующие 4 случая:

= стратегия инноваций, которая основывается на принципе «сейчас мы лучше всех, но когда-то кто-то сможет сделать это лучше нас, так почему же этим кем-то должны быть не мы.» В этом случае лидер должен стабильно сохранять ведущие позиции в создании новых продуктов, и в системах доведения их до потребителя.

= когда лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу за счет поддержания приемлемых цен и за счет модернизации продукта (изменения формы, размеров, марки и прочие).

= когда лидер реализует стратегию конфронтации, предполагающую, быстрые и направленные ответные действия в отношении «бросающего вызов». К таким средствам можно отнести ценовые выпады против атакующего, политику продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сеть его распределения и т.д.

= когда лидер задается целью доставить беспокойство конкуренту. К этим средствам можно отнести: критику конкурентов, попытаться воздействовать на его основных поставщиков, на тех, кто распределяет его продукцию, или прибегнуть к переманиванию его сотрудников и т.д.

2= Фирмы, бросающие вызов рыночному окружению.

Они не обязательно должны являться лидерами на рынке, однако, обязательно обладать достаточной силой для осуществления стратегического роста, захвата дополнительных рынков за счет отвоевывания у других фирм. При этом фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка:

- атака на лидера;

- атака на более слабого и мелкого конкурента.

- Атаку на лидера фирма может начать в том случае, если имеются явные конкурентные преимущества. А у лидера явные конкурентные недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. Можно рассмотреть следующие подходы атаки на лидера:

1)- это может быть открытый прямой удар по лидеру по принципу «сила на силу», когда предпринимается атака не в направлении слабых сторон лидера, а наоборот, сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и лидирует. Побеждает тот, кто обладает большими ресурсами и преимуществами.

2)- фланговая атака на лидера, когда борьба идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую лидер не может удовлетворить.

3)- характеризуется атакой по всем направлениям, когда лидеру приходится защищать как свои передовые позиции, так и свои тылы и фланги. При этом атакующая фирма должна обладать достаточными ресурсами, так как предполагается продвижение ее на всех рынках, где присутствует лидер и по всем продуктам, которые выпускает лидер.

4)- обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на котором выманивает лидера и, обладая преимуществом на данном рынке, побеждает его. Это может быть производство товаров-заменителей, новые географические рынки, новая технология производства продукта и т.д.

5)- партизанская борьба. К такому подходу прибегают небольшие фирмы, которые не могут позволить себе другие виды атак на лидера. При этом фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб и предпринимает быстрые атаки для того, чтобы получить на них хотя бы кратковременное преимущество, то есть партизанская борьба предполагает использование неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих лидеров врасплох, при этом очень важно для такой фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.

Во всех случаях фирмами могут использоваться следующие средства:

1-установление на продукцию более низких цен по сравнению с ценами конкурента;

2-выведение на рынок нового продукта или создание новых потребностей;

3-улучшение обслуживания потребителей особенно в области транспортировки и доставки товара;

4-улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

5-улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

3= Фирма-последователь.

Позиция последователя предполагает такое поведение, при котором не планируется атака на лидера, однако обязательно преследуется цель сохранить свою долю рынка. Последователь старается удержать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Отличительной чертой такой фирмы в ведении бизнеса является ее высокая прибыльность, поэтому в своей рыночной стратегии она концентрирует внимание на сохранении прибыли и это уводит ее от интенсивной конкурентной борьбы.

4= Позиция того, кто знает свое надлежащее место на рынке.

Ее стратегия сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые сегодня не вызывают интереса и не заняты более сильными конкурентами. Для того, чтобы вести успешно бизнес в незанятых нишах нужно иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок рынка, и развиваться только в пределах честно выверенных, допустимых темпов роста, и иметь сильного и влиятельного руководителя.

= 2 = Состояние портфеля продукции фирмы.

Вторым наиболее значимым фактором, влияющим на принятие продуктовой стратегии предприятия, является комплексный анализ или анализ корпоративного портфеля.

Такой анализ позволяет:

=1= согласовать продуктовые стратегии и финансовые ресурсы между продуктовыми стратегиями;

=2= распределить кадровые и финансовые ресурсы между продуктовыми стратегиями;

=3= ранжировать продуктовые стратегии по степени их преимуществ для определения целесообразности той или иной продуктовой стратегии;

=4= провести реструктуризацию фирмы.

Портфельный анализ основан на составлении 2-мерных матриц при выделении внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие того или иного продукта. Поэтому при составлении матриц следует соблюдать такую последовательность:

1)= выделение из всех видов бизнеса бизнес-единиц, которыми могут быть как продуктовые группы, так и отдельные продукты, подразделения предприятия, сегменты рынка, на которых реализуются продукты, географические регионы сбыта и т.д.;

2)= определение с использованием различных критериев оценки перспектив развития рынка и деятельности на этом рынке каждой БЕ;

3)= разрабатывается составляющая бизнес-стратегия, при этом бизнес-единицы с одинаковыми стратегиями могут объединиться в группы;

4)= оценивается соответствие каждой бизнес-стратегии общей или базовой стратегии предприятия, соизмеряются необходимые ресурсы и возможная прибыль по каждой бизнес-стратегии, и в результате проводится стратегия конкретной бизнес-стратегии, если это необходимо.

Однако при портфельном анализе необходимо помнить, что ( недостатки ):

= построение матриц связано с большой работой по сбору информации о состоянии рынка, с глубоким и детальным анализом сильных и слабых сторон предприятия в то время как на предприятии анализ проводится в разрезе отдельных подразделений и не всегда выводы такого анализа сводятся к определению сильных и слабых сторон;

= портфельный анализ предполагает статичное рассмотрение конкурентного положения БЕ, что может привести к неправильным решениям в отношении развития БЕ (не всегда возможна экстраполяция);

= при рассмотрении положения БЕ используются 2 критерия, а на самом деле конкурентное положение зависит от гораздо большего количества факторов.

 

 

К преимуществам портфельного анализа следует отнести:

= наглядность положения БЕ и возможность при этом в комплексе решать стратегические проблемы предприятия;

= простота представления результатов анализа;

= портфельный анализ подготавливает менеджеров к творческим решениям и воспитывает их как основных участников процесса стратегического управления, то есть дает им возможность и инструмент увидеть будущее предприятия.

Основными методами портфельного анализа являются модели Бостонской Консультативной Группы, ADL, MсКinsey.

Каждая из этих матриц имеет свою историю возникновения и конкретные ситуации для применения.

Матрица БКГ служит для определения направления инвестиций в различные виды бизнеса, и при использовании этой матрицы могут приниматься следующие стратегические решения:

- увеличение доли бизнеса на рынке;

- борьба за сокращение доли бизнеса на рынке;

- максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке;

- освобождение от конкурентного вида бизнеса.

Основное внимание модели БКГ сосредоточено на потоке денежной наличности фирмы, которая либо направляется на проведение операции с БЕ на рынке, либо возникает в результате таких операций.

Считается, что на стадии зрелости или на заключительной стадии любого бизнеса хороший бизнес порождает денежную массу, а на стадии развития и зарождения происходит поглощение денежной массы. Следовательно, для непрерывности хорошего бизнеса денежная масса из зрелого бизнеса в определенных размерах должна инвестироваться в новые сферы бизнеса, которые в дальнейшем станут генераторами средств.

В матрице БКГ к зрелому или хорошему бизнесу относятся бизнес-единицы, находящиеся в положении «Дойных коров» или «Звезд», бизнес-единицами поглощающими средства с будущей отдачей являются «Звезды», «Трудные дети».

Поглощающими бизнес-единицами с проблемной будущей отдачей являются «Собаки».

Однако к недостаткам матрицы БКГ можно отнести:

1 – не учитываются многие параметры бизнеса, влияющие на конкурентное положение (тема роста рынка, относительная доля);

2 – не может применяться для рынков с низким или равным уровнем конкуренции, а также для рынков с низкими темпами роста;

3 – определение доли рынка или темпов роста достаточно неоднозначно для отдельной БЕ и незначительные отклонения могут привести к значительным отклонениям в результатах анализа.

Поэтому для устранения указанных недостатков, таких как ограниченность параметров, применяется матрица MсКinsey, которая рассматривает положение БЕ в одном из 9-ти квадратов и в которой параметр относительная доля рынка трансформируется в параметр конкурентная позиция, а параметр темп роста – в привлекательность отрасли рынка. Причем каждый параметр является интегрированным, то есть определяется как средневзвешенная сумма оценок по каждому продукту и каждому фактору, которые называются ключевыми факторами (КФУ), которые определяются и ранжируются специалистами (экспертами отрасли). В конечном итоге каждый параметр матрицы имеет 3 позиции:

1-слабая \

2-средняя > для конкурентной позиции

3-сильная /

 

1-низкая \

2-средняя > для привлекательности отрасли

3-высокая /

 

В матрице MсКinsey положение бизнес-единицы помогает определить стратегию поведения:

-1- агрессивный рост;

-2- селективный (выборочный) рост;

-3- низкая активность;

-4- деинвестирование, уход с рынка.

Таким образом, эта матрица дает более точное представление о возможностях каждой бизнес-единицы, так как в ней рассматривается существенно большое количество факторов, и она не приводит к таким упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она является более гибкой, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации, но в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Кроме того, присутствует большая доля субъективизма, связанная с экспертной оценкой выбранных факторов.

= 3 = Маркетинг и его место в управлении фирмой.

Третьим наиболее важным фактором, влияющим на выбор стратегии продукта, является место маркетинга в управлении фирмой. Причем с развитием стратегического менеджмента меняется роль маркетинга в управлении фирмой, но именно развитие маркетинга сыграло определяющую роль и способствовало изменению философии менеджмента и развитию стратегического управления, то есть развитие маркетинга требовало изменение концепции управления: ориентации управления на окружающую среду и в частности на запросы потребителей.

Портер предложил схему изменения роли маркетинга, которая показала, как маркетинг из функции управления трансформировался в сердцевину управления фирмой:

1= маркетинг как одна из равных функций управления;

2= маркетинг как более важная функция управления;

3= маркетинг как основная функция управления;

4= потребитель как контролирующая функция;

5= потребитель как контролирующая функция и маркетинг как интегрирующая функция.

1.

 

2.

 

Включение маркетинга в стратегическое управление имеет важное значение, так как маркетинг – это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то есть к стратегии. При этом стратегии сами выступают средствами достижения цели. На уровне маркетинга тоже разрабатываются стратегии, но они не являются стратегиями фирмы в целом, а выступают средствами достижения таких стратегий.

 

Таким образом, можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении 2 функции:

1 – средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегии фирмы в целом;

2 – средство осуществления стратегии фирмы.

 

Например, если фирма реализует стратегию расширения позиций на рынке, она может сделать это за счет либо увеличения потребления данного продукта собственными покупателями, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо за счет поглощения конкурента, привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших данную продукцию и т.д.

Кроме того, можно использовать комбинацию этих средств, следовательно, при реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга достаточно велика и такая стратегия для службы маркетинга будет выступать в виде цели, а средства реализации будут формироваться как стратегии маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка и найти ответы на следующие вопросы:

1)- почему покупатели отдают предпочтение продукту фирмы, однако существуют покупатели, предпочитающие продукт конкурента (почему?)?

2)- как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится, а что нет?

3)- какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту?

4)- какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему?

После ответа на эти вопросы служба маркетинга должна предложить маркетинговый набор, который и выступает средством выполнения маркетинговых стратегий.

 

 

Обобщая данные о маркетинге, можно сказать, что он играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении, он делает возможным включение фирмы в окружающую среду и находится во взаимодействии со стратегическим управлением, которые и выдвигают маркетинг на первый план, качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

Можно сделать следующие ВЫВОДЫ, относительно ПРОДУКТОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ:

= 1= Продукт играет ключевую роль в стратегии фирмы. Следовательно, создавая и реализуя продукт на рынке фирма должна исходить из того как он воспринимается покупателем. При этом продукт – это сложное явление, состоящее из нескольких частей, каждая из которых может сыграть решающую роль при выборе продукта покупателем. Основные составляющие продукта:

- функциональные и потребительские свойства;

- марка, имидж;

- гарантии;

- упаковка, этикетка.

При этом продукт представляет собой «живое существо», которое находится в постоянном изменении и проходит стадии зарождения, роста, зрелости, умирания.

= 2 = Конкурентная стратегия фирмы строится с учетом состояния конкурентных сил, исходя из конкурентных позиций, которые занимает фирма на рынке. Существует 4 основные конкурентные позиции, для каждой из которых имеется своя стратегия и тактика ведения конкуренции: инноватор, последователь, бросающий вызов.

= 3 = Анализ структуры продукции фирмы имеет большое значение для определения стратегии развития отдельных продуктов. Для этого проводится портфельный анализ. Наиболее распространенные методы портфельного анализа: БКГ, ADL, MсКinsey.

Тема 7