Стратегия и тактика ведения переговоров

 

Неизбежным мероприятием партнерских взаимоотношений являются переговоры. Переговоры – это процесс, в котором вырабатываются взаимоприемлемые позиции сторон.[37]

Для того чтобы переговоры прошли успешно, т. е. все стороны достигли желаемых целей, необходимо тщательно спланировать встречу и заранее подготовиться к ней.

Стратегией назовем общий план ведения переговоров, исходящий из создавшихся к этому времени условий предпринимательской деятельности и интересов бизнес-партнеров.

Сначала ответьте на следующие вопросы о своем видении переговорного процесса.

1. Какова основная цель предстоящих переговоров?

2. Имеет ли основная цель решающее значение для дальнейшего существования вашей фирмы?

3. Существуют ли промежуточные цели?

4. Устроит ли вас частичное достижение поставленных задач?

5. Какими требованиями и принципами вы готовы поступиться ради достижения основной цели?

6. Нужен ли вам быстрый результат или вы не ограничены во времени и готовы идти к намеченной цели постепенно, через целую серию переговоров?

Следующий блок вопросов касается вашей осведомленности по поводу фирмы-партнера.

1. Заинтересован ли партнер в сотрудничестве с вами?

2. Каков стиль его работы на рынке?

3. Кто принимает решения – руководитель фирмы или делегации, собственник или наемный менеджер?

4. Чего ожидает от переговоров противоположная сторона?

Есть два типа стратегий переговоров. Критерием деления служит ваше отношение к оппоненту. Кем вы его видите? Если противником, то необходимо применять жесткую тактику, так называемый торг. Если союзником, то вы должны выбрать тактику совместного с партнером анализа проблемы.

Подготовительную стадию переговоров начните с организационной ее части. Определите место и время переговоров, а также количественный и функциональный состав участников. При определении места встречи учтите следующее:

1) переговоры на своей территории дают вам возможность выбрать максимально комфортные для себя условия (вплоть до выбора формы стола и размещения за ним гостей). Как правило, хозяева переговоров больше говорят, а значит, добиваются лучших результатов. И, наконец, «дома и стены родные помогают»;

2) переговоры на чужой территории дают возможность сослаться на отсутствие под рукой информации и отложить принятие решения или затянуть переговоры. Если вы находитесь в дальней командировке, «хозяин» может чувствовать обязательства перед вами. Вас не будут беспокоить и отвлекать от работы организационные моменты встречи;

3) если у вас и вашего партнера отношения довольно конфликтны, можно выбрать для переговоров нейтральную территорию. Кроме того, такой выбор может быть обусловлен тем, что вы и ваш партнер одновременно посещаете какой-либо город или страну с деловой поездкой, например участвуете в выставке.

При выборе времени переговоров не забудьте, что:

1) в конце года (квартала) подводятся итоги и делаются финансовые отчеты, и сотрудники фирмы (как вашей, так и партнера) заняты текущей работой. Лучше избегать подобных периодов для назначения переговоров;

2) начинать переговоры лучше с утра, потому что к концу дня и вы, и ваш партнер устанете. Будет замечательно, если после нескольких часов официальных переговоров вы продолжите беседу за совместным обедом или ужином. Неформальная обстановка поможет преодолеть возникшие сложности.

При формировании состава делегации обычно исходят из примерно равного состава делегаций и одинакового уровня представительства. Слишком большая численность делегации создает проблемы ее руководителю. Психологами доказано, что оптимальное количество членов эффективной команды составляет 10 – 12 человек. Если же ваша фирма невелика или переговоры не играют решающей роли в вашей деятельности, ограничьтесь двумя-тремя представителями.

Главой делегации назначьте человека, ориентирующегося в предмете переговоров (особенностях вашего вида бизнеса), экономических и юридических аспекты предполагаемого соглашения и владеющего технологией ведения переговоров.

С самого начала определите функции каждого члена делегации (кто и за что отвечает). Не бойтесь делегировать полномочия. Договоритесь об ответственности за принятие того или иного решения. «Не считайте себя единственным человеком, способным предложит гениальную идею» (22 совет предпринимателю С. Паркинсона).[38]

Далее проанализируем этапы проведения переговоров и модели поведения, присущие им.

Вступление в контакт.

Приходить на переговоры следует в точно назначенное время.

Если переговоры проходят на вашей территории, встречайте гостей у входа сами либо попросите об этом вашего помощника.

Если вы не знакомы с вашим оппонентом, необходимо представиться. Глава делегации «хозяина» должен представиться первым. Затем представляется глава прибывшей делегации. После этого главы делегаций представляют своих сотрудников. Порядок представлений делегаций – «по убывающей», т. е. сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение. Участники могут обменяться визитными карточками.

Делегации рассаживаются так, чтобы члены каждой делегации, занимающие примерно равное положение, были напротив друг друга. Первым садится за стол переговоров глава принимающей стороны. В ходе переговоров ему принадлежит инициатива. Он начинает беседу, следит, чтобы не было пауз в ходе переговоров, которые могут быть восприняты как сигнал к их окончанию.

Содержательная часть переговоров.

На этом этапе стороны излагают свои основные требования и договариваются относительно промежуточных пунктов соглашения. Здесь вам пригодится информация, заблаговременно собранная о фирме партнера и личных качествах участников переговоров. Пошаговое выполнение целей переговоров, обозначенных в стратегии, должна обеспечивать тактика. Тактические действия следует продумать заранее, но в ходе переговоров тактику в отличие от стратегии можно нужно менять и корректировать. Специалисты по психологии общения выделяют несколько тактических приемов ведения переговоров[39]:

1) «завышение требований». Начните переговоры с заведомо завышенных требований. Вряд ли ваши партнеры сразу согласятся (согласятся – считайте, вам повезло), но вы будете иметь «пространство для маневра». Пройдя серию взаимных уступок, вы добьетесь своих стратегических целей с минимальными потерями для себя;

2) «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Этот прием имеет сходства с предыдущим – уступая по второстепенным вопросам, вы сохраняете позицию в главном;

3) «выжидание». Начните переговоры с общих фраз, когда сопернику надоест вести «светские беседы», он сформулирует свои требования, касающиеся деловых отношений, свою точку зрения. В зависимости от полученной информации вы изложите собственное мнение;

4) «салями». Вы предоставляете своему оппоненту информацию маленькими порциями, чтобы получить максимум сведений или «измотать» соперника затянутыми переговорами;

5) «палочные доводы». Этот прием необходим, если вы хотите надавить на соперника психологически. Взывайте к высшим ценностям и интересам: «Вы понимаете, на что покушаетесь?». Подобные фразы также пригодятся, если у вас проблемы с контраргументами;

6) «преднамеренный обман». Если такой прием кажется вам неприемлемым, вот другая формулировка: «искажение информации». Какие-либо комментарии здесь излишни. Прием используйте в зависимости от воспитания и планов дальнейшего сотрудничества с оппонентом;

7) «выдвижение требований по возрастающей». Чувствуете, что вторая сторона соглашается с вносимыми предложениями, – не стесняйтесь выдвигать новые требования;

8) «выдвижение требований в последнюю минуту». Дождитесь того момента, когда ваш оппонент посчитает, что осталось только подписать соглашение, и выдвигайте свои требования. Можно рассчитывать, что «противник» пойдет на уступки ради сохранения достигнутого;

9) «двойное толкование». Если при выработке итогового документа «заложить» в него двойные формулировки, потом можно трактовать соглашение в своих интересах;

10) «оказание давление на оппонента». Укажите на возможность прекращения переговоров, продемонстрируйте свою силу, выдвиньте ультиматум, предупредите о неприятных последствиях. Таким образом вы добьетесь от оппонента уступок и вынудите согласиться на предлагаемое решение.

Приведенные выше 10 приемов ведения переговоров довольно эффективны, но вряд ли их применение этично. Если вы рассчитываете на долгосрочные отношения с партнером, при ведении переговоров придерживайтесь одной из следующих тактик:

1) постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Чтобы создать дружественную обстановку, начните с вопросов, которые вызывают наименьшие разногласия. Если удастся избежать активного противостояния в самом начале, вам будет проще найти общий язык с партнером на протяжении всей встречи;

2) разделение проблемы на отдельные составляющие. Договариваясь по отдельным аспектам, вы быстрее придете к компромиссному решению проблемы. Хотя, возможно, некоторые уступки потребуются и от вас. Но благоприятный исход переговоров – лучшая награда за поступление принципами. «В жизни часто приходится идти на уступки. Опытный менеджер знает, что труднее всего выбирать между принципами и выгодой» (46 совет предпринимателю С. Паркинсона).[40]

3) вынесение спорных вопросов «за скобки». Если по всем пунктам договора согласия достичь не удается, спорные вопросы не рассматривают.

4) «один режет, другой выбирает». Если вам нужно разделить спорное имущество, полномочия, территорию, функции, предложите вашему партнеру такой выход: он должен разделить, а вы выберете из двух частей одну. Опасаясь получить меньшую долю, он сделает все, чтобы части были равными. При этом он проникнется уважением к вам за оказанное доверие;

5) подчеркивание общности. У вас много общего с партнером: заинтересованность в положительном исходе переговоров, взаимозависимость, стремление избежать моральных и материальных потерь, длительные взаимоотношения. Напомните обо всем этом вашему партнеру. Он не сможет обвинить вас в том, что вы интересуетесь только собственной выгодой и не задумываетесь об общем выигрыше совместного мероприятия;

6) опережение возражений. Указывайте на слабые стороны своей фирмы и ваших предложений, не дожидаясь, когда это сделает ваш оппонент. Этим вы как будто показываете своему партнеру: «Я хочу избежать споров! Я признаю свои ошибки! Вы вправе предъявлять мне свои претензии!». С помощью этого приема вы продемонстрируете оппоненту свою объективность, а может, даже напроситесь на комплимент, что является добрым знаком при проведении переговоров;

7) возвращение к дискуссии. Если вы заметили, что партнера не удовлетворил исход переговоров или ему осталась непонятна какая-либо часть договора, вернитесь к обсуждению проблемы. Партнер будет благодарен вам за участи и внимание. Если же переговорами недовольны вы, предложите вернуться к дискуссии, чтобы добиться понимания;

8) уход. Если вам необходимо обдумать предложение или согласовать вопрос с другими лицами, предложите отложить рассмотрение данного пункта переговоров. Чтобы у партнера не сложилось мнение, что вы затягиваете переговоры или скрываете от него информацию, обговорите заранее время, когда вы вернетесь к обсуждению вопроса, и причину, по которой вы не можете разрешить все противоречия в настоящий момент, если, конечно данная причина не является коммерческой тайной.

Завершение переговоров.

Выбор времени завершения переговоров зависит от достигнутых результатов, возможности продолжения встречи, желания достичь дальнейшего взаимопонимания, оправданных и неоправданных ожиданий обеих сторон.

Достигнутые договоренности необходимо закрепить. Форма закрепления зависит от ваших взаимоотношений с партнером и степени взаимного доверия: иногда достаточно кивка головы (русские купцы на протяжении веков так закрепляли миллионные сделки), но чаще требуется детальная проработка всех условий соглашения, степени ответственности партнеров, правил распределения прибылей и убытков, действий по преждевременному прекращению контракта. Договаривающиеся стороны специально должны оговорить характер, состав сведений, составляющих коммерческую тайну, а также взаимные обязательства по обеспечению ее сохранности в соответствии с законодательством (подробнее о понятии «коммерческая тайна» речь пойдет ниже).

После переговоров.

По завершении переговоров нужно проанализировать их результаты:

1) достигнуты ли цели переговоров?

2) как вели себя участники?

По результатам анализа и, что немаловажно, самоанализа необходимо провести работу по совершенствованию навыков ведения переговоров. «Менеджеры тоже учатся на ошибках – и своих, и чужих» (49 совет предпринимателю С. Паркинсона).[41]

 

Коммерческая тайна

 

Теперь, как и обещали, поговорим о коммерческой тайне. Федеральный Закон «О коммерческой тайне»[42]так определяет это понятие.

Коммерческая тайна – конфиденциальность информации, позволяющая ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую выгоду.

На практике коммерческой тайной могут быть все сведения, касающиеся производства, управления, финансов, технологий. В рамках рассматриваемой тематики коммерческой тайной является информация о ваших партнерах, переговорах и контрактах.

Объявление информации коммерческой тайной должно сопровождаться следующими мерами по охране ее конфиденциальности:

1) определением перечня информации, составляющей коммерческую тайну;

2) ограничением доступа к информации, составляющей коммерческую тайну, путем установления порядка обращения с этой информацией и контроля над соблюдением такого порядка;

3) учетом лиц, получивших доступ к информации, составляющей коммерческую тайну, и (или) лиц, которым такая информация была предоставлена или передана;

4) регулированием отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, работниками на основании трудовых договоров и контрагентами на основании гражданско-правовых договоров;

5) нанесением на материальные носители (документы), содержащие информацию, составляющую коммерческую тайну, грифа «Коммерческая тайна» с указанием обладателя этой информации (для юридических лиц это полное наименование и местонахождение, для индивидуальных предпринимателей – фамилия, имя, отчество гражданина, являющегося индивидуальным предпринимателем, и местожительство).

Если при подписании договора вы сообщаете вашему партнеру конфиденциальные сведения, позаботьтесь о своей безопасности и заключите гражданско-правовой договор, согласно которому ваш партнер будет нести административную и финансовую ответственность за разглашение коммерческой тайны. Подобный договор также стоит заключить, если вы не желаете, чтобы предмет вашего соглашения стал известен третьим лицам. По гражданско-правовому договору лица, имеющие доступ к сведениям, составляющим коммерческую тайну, обязуются:

1) сохранять коммерческую тайну, которая станет им известна, и не разглашать ее без разрешения, выданного в установленном порядке, при условии, что сведения, составляющие коммерческую тайну, не были известны им ранее либо не были получены ими от третьего лица без обязательства соблюдать в отношении их конфиденциальность;

2) выполнять требования инструкций, положений по обеспечению сохранности коммерческой тайны;

3) в случае попытки посторонних лиц получить от них сведения, составляющие коммерческую тайну, немедленно сообщить об этом соответствующему должностному лицу или в соответствующее подразделение хозяйствующего субъекта;

4) сохранять коммерческую тайну хозяйствующих субъектов, с которыми имеются деловые отношения;

5) не использовать знание коммерческой тайны для занятий деятельностью, которая в качестве конкурентного действия может нанести ущерб хозяйствующему субъекту;

6) незамедлительно сообщить обладателю информации, составляющей коммерческую тайну, о допущенном контрагентом либо ставшем ему известном факте разглашения или угрозы разглашения, незаконном получении или незаконном использовании информации, составляющей коммерческую тайну, третьими лицами;

7) в случае расторжения контракта передать все носители информации, составляющие коммерческую тайну (рукописи, черновики, документы, чертежи, магнитные ленты, перфокарты, перфоленты, диски, дискеты, распечатки на принтерах, кино – и фотопленки, модели, материалы и др.), которые находились в их распоряжении, соответствующему должностному лицу или в соответствующее подразделение хозяйствующего субъекта.

В случае недобросовестного отношения партнера к вашей или «совместной» коммерческой тайне его можно привлечь к гражданско-правовой или административной ответственности (нормы уголовного права редко применяются к лицам, разглашающим коммерческую тайну) в соответствии с законодательством Российской Федерации или выбрать другую меру наказания, если это предусмотрено в договоре о неразглашении коммерческой информации.

На этом, пожалуй, можно закончить повествование о ваших отношениях с партнерами. В данной главе были рассмотрены основные понятия, термины сферы партнерских отношений, описаны приемы и способы поиска и выбора партнеров, стратегии и тактики переговоров. Надеемся, что полученные знания пригодятся вам в жизни, хотя она гораздо более разнообразна и непредсказуема, чем принято думать.

 

 

Глава 6. Ваши конкуренты

 

6.1. Очертите круг конкурентов (классификация конкурентов)

 

Тысячи названий фирм мелькают на страницах газет, на экранах телевизоров. На улице размещается множество магазинов и предприятий. И это – лишь небольшая часть рынка товаров и услуг, непосредственно предстающая перед обывателем. Среднестатистический потребитель даже представить себе не может весь спектр фирм, который на самом деле окружает его. Конечно, ему это и не нужно, потому что из множества товаров и услуг потребитель выбирает лишь те, которые способны удовлетворить его потребности. Действительно, существующие сейчас фирмы поражают не только своим количеством, но и разнообразием. Есть маленькие и большие предприятия; те, которые сами производят продукцию, и те, которые являются посредниками. Бывают фирмы, предлагающие услуги или товары, может быть то и другое сразу. Рыночная экономика привнесла разнообразие форм собственности. Но какова бы ни была фирма по своей организации и месту на рынке, в основе ее функционирования лежит желание предпринимателей получить прибыль, и чем больше, тем лучше. Это естественно, поскольку никто не желает работать себе в убыток, а по размеру прибыли судят о рентабельности предприятия и его перспективах функционирования. Берясь что-либо производить или продавать, предприниматель должен ответить на три самых главных вопроса экономики: что, как и для кого? Необходимо найти потребителя, который в чем-то нуждается и готов это приобрести, т. е. предъявляет платежеспособный спрос. Организовать производство и продажу этого чего-то, т. е. создать предложение на товар или услугу. Так работает механизм рынка. Все без исключения предприятия вынуждены подчиняться этому механизму.

Может случиться так, что несколько фирм одновременно выбрали для своей деятельности производство одинаковых, или однородных, товаров или услуг и претендуют на определенную категорию потребителей. Тогда у потребителя возникает выбор, а между производителями – конкуренция.

Конкуренция – действия равнозначных фирм, направленные на завоевание как можно большей доли рынка.

Конкуренция – это то, что рождает прогресс и является движением к совершенству. Это очень просто объяснить. Когда на рынке существует лишь один продавец, то возникает так называемая рыночная болезнь – монополия (от гр. monos – «один» и poleo – «продаю»). В этом случае фирма-монополист может диктовать свои условия другим участникам рынка. Как правило, так и происходит: цены становятся баснословно завышенными, а о стремлении угодить потребителю говорить и не приходится. Тогда становится понятно желание не очень крупных фирм к объединению. Можно лишь ошибочно подумать, что в конкуренции заинтересован только один покупатель. Грамотный продавец и производитель должны понимать, что если им и удастся добиться монополии, то скорее всего ненадолго. Но при этом может сильно упасть качество товара и обслуживания, остановится технический прогресс, поскольку необходимость быть лидером отпадает. А это в конечном итоге создаст условия для возникновения конкурентов.

Конкуренции нужно не бояться, а исследовать ее. Точнее, изучать деятельность фирм, которые могут составить конкуренцию.

Конкурентом может считаться только тот, кто осуществляет свою деятельность приблизительно в равных условиях. Это означает, что маленькая частная пекарня, к примеру, никогда не составит конкуренции огромному хлебобулочному комбинату. Из этого не следует, что владелец пекарни никогда не получит желаемой прибыли, просто тягаться с крупным гигантом бессмысленно, можно только перенимать опыт.

Конкурента необходимо знать в лицо. Зачем это нужно? Есть несколько причин для того, чтобы поинтересоваться деятельностью конкурентов и, возможно, узнать подробности ведения бизнеса.

Во-первых, необходимо четко представлять себе обширность деятельности фирмы. Сюда входит не только круг потенциальных клиентов, но и количество фирм, желающих поделить этот круг. Это даст возможность оценить положение вашей фирмы на рынке.

Во-вторых, после того как положение фирмы на рынке определено, то руководство компании может предпринимать шаги по его улучшению.

В-третьих, у более удачливых конкурентов можно позаимствовать некоторые идеи или просто поделиться с ними опытом ведения дел между компаниями.

Конкурентное преимущество на рынке – это то, что стремится приобрести любая фирма. Информация о конкурентах может обеспечить столь необходимое преимущество. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, доля занимаемого ими рынка, реакция потребителей на маркетинговые акции конкурентов. Изучение конкурентов осуществляется с двумя основными целями:

1) раздела сфер влияния на рынке;

2) ослабления конкурентной борьбы, т. е. в конечном итоге изучение конкурентов имеет своей целью сотрудничество, а не соперничество.

Это приводит к тому, что фирма за короткие сроки находит свою нишу, круг своих клиентов.

Если на конкурентов не обращать никакого внимания, то все вышеперечисленное будет невозможно осуществить. Руководство компании будет находиться в глубоком неведении относительно положения дел в фирме, что в конечном итоге приведет к разорению.

Исследование конкурентов осуществляется в следующей последовательности:

1) выявление и классификация конкурентов. Результатом подобных мероприятий является банк конкурентов с точной информацией о них;

2) анализ деятельности конкурентов на основе полученной информации. В результате выявляются их сильные и слабые стороны.

Выявленные фирмы-конкуренты классифицируются, как правило, на основе одного из двух походов[43]

1) по товарному принципу;

2) по типу стратегии, используемой конкурентами.

Первый подход группирует конкурирующие фирмы в соответствии с теми потребностями, которые удовлетворяет их товар. При этом отправной точкой является тот товар, которой производится самой фирмой-исследователем. Далее выявляются фирмы, которые производят и продают похожие товар или услугу. В результате появляется следующая классификация:

1) фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар;

2) фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов, марок;

3) фирмы, выпускающие товары-заменители.

Можно привести очень простой пример. Фирме-производителю стиральных машин-автоматов «Candy» необходимо задуматься над работой следующих групп конкурентов:

1) фирм-производителей машин-автоматов «Candy»;

2) фирм-производителей машин-автоматов других марок;

3) фирм-производителей машин-полуавтоматов, ультразвуковых аппаратов для стирки, стиральных досок.

Классификация конкурентов на основе их группировки по типу стратегии широко применяется фирмами, производящими продукцию производственного назначения. По мнению многих исследователей, такой подход целесообразен, так как для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен.

Например, специализированная фирма, производящая электротехническое оборудование для потребителей узкого сегмента рынка и использующая стратегию дифференциации (а соответственно, их продукция не будет дешевой), вряд ли в короткий период времени преобразуется в фирму, применяющую стратегию низких издержек. При этом подходе конкуренты делятся на тех, кто:

1) работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику;

2) использует стратегию дифференциации и, следовательно, может вытеснить на рынке старые товары новыми, улучшенными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей;

3) использует стратегию диверсификации своей деятельности, поэтому способен на демпинг.

Огромное значение для успешного анализа конкурентной среды играет временной фактор, поскольку данная среда достаточно динамична. Существуют прямые конкуренты и потенциальные.

Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Потенциальные конкуренты подразделяются на две группы:

1) В данный момент предприятия уже существуют, но проводят активную политику расширения, производства, круга услуг, ассортимента товара. В результате такой политики потенциальные конкуренты становятся прямыми.

2) новые фирмы, которые только начали конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты скорее всего будут действовать в рамках стратегии низких издержек, или диверсификации. Потенциальные выберут стратегию дифференциации. Возможны исключения, это зависит от области деятельности.

Прежде чем очертить круг своих конкурентов и делать из этого какие-либо выводы, совсем нелишним будет трезво оценить показатели своей фирмы. Принципиально важным в этом случае является дата образования фирмы.

Если фирма уже функционирует какое-то время на рынке, есть возможность оценить собственные показатели хозяйственной деятельности и сравнить их с конкурирующими компаниями.

Если фирма только образована, то анализировать особенно и нечего. В этом случае волнуют совсем другие вопросы, главным из которых является возможность начать деятельность.

Существует понятие барьера входа в отрасль, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами[44]:

1) экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация ради освоения нового бизнеса пойти на это;

2) привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Нередко это очень сложная задача. Так, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы-тройка. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. Фирма «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха;

3) фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следованием новым стандартам, требованиями дизайна и др.);

4) затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта;

5) доступом к системе товаропродвижения данной отрасли, который может создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат;

6) доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения;

7) отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли;

8) возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов, например отказом в продаже необходимых патентов, лоббированием в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

В любом случае без анализа конкурентов не обойтись.

 

6.2. Шпионаж, шантаж или прямое вмешательство? (Методы исследования деятельности конкурентов)

 

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных побед, когда лучшие силы организации выявляли слабые места конкурентов и после этого с легкостью одерживали победу. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе исследований. Для того чтобы классифицировать своих конкурентов и на основе этой классификации сделать выводы о занимаемой ими на рынке позиции, стратегии ведения бизнеса, необходимо обладать обширной и достоверной информацией.

Проблема сбора информации о конкурентах достаточна широка. Это связано с тем, что далеко не все интересующие подробности можно получить из официальных источников. Хотя бухгалтерские отчеты, прессу, телевидение, анкетирование потребителей и поставщиков не стоит игнорировать. Может также возникнуть ситуация, когда конкурент дает в неофициальные источники заведомо ложную информацию (например, рекламу).

В связи с этими вопросами возникло такое понятие, как конкурентная разведка.

Фактически конкурентная разведка – это служба, обеспечивающая руководство предприятия (под предприятием следует понимать любую организацию, от индивидуального частного предпринимательства до государства или межнациональной корпорации включительно) информацией, необходимой для принятия решений. Это не только сбор информации, но и ее классификация (по значимости, степени достоверности и др.), и анализ, и прогноз развития ситуации, и подготовка рекомендаций руководству.

Служба конкурентной разведки может состоять из одного штатного сотрудника (а то и меньше, когда эти обязанности возложены на кого-либо из руководства по совместительству), а может и быть большим и разветвленным подразделением – все зависит от масштабов предприятия. При этом реально в процесс конкурентной разведки вовлекается множество сотрудников, не имеющих прямой административной связи с этим подразделением.

Если руководство фирмы владеет инструментами конкурентной разведки, это замечательно. Но необходимо четко знать, какая информация должна интересовать в первую очередь, а какая не представляет практически никакой ценности. Это очень важно, так как конкурентная разведка подразделяется на два основных метода исследования конкурентов. Это так называемая корпоративная разведка (или легальный промышленный шпионаж) и непосредственно промышленный шпионаж, т. е. нелегальный. Много интересующей информации можно добыть, не нарушая законодательства. Вопрос о важности и необходимости той или иной информации позволит руководству компании решить, ограничиться разведкой или прибегнуть к шпионажу.

Как правило, узнать хотят у конкурентов то, что пытаются скрыть сами.

Всю информацию можно разделить на такие две группы, как:

1) количественная, или формальная, информация;

2) качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает в себя многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Вот те показатели, которыми оценивается количественная информация:

1) организационно-правовая форма;

2) численность персонала;

3) активы;

4) доступ к другим источникам средств;

5) доля рынка;

6) рентабельность;

7) руководители фирмы;

8) наличие и размеры филиальной сети;

9) перечень основных видов услуг;

10) другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т. д.).

Качественная информация о деятельности конкурентов:

1) репутация конкурентов;

2) известность, престиж;

3) опыт руководства и сотрудников;

4) частота трудовых конфликтов;

5) приоритеты;

6) гибкость маркетинговой стратегии;

7) эффективность продуктовой стратегии;

8) работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

9) ценовая стратегия;

10) сбытовая стратегия.

Служба конкурентной разведки различает два вида работ:

1) оперативную конкурентную разведку (ОКР);

2) стратегическую конкурентную разведку (СКР).

СКР близка по смыслу к стратегическому планированию и маркетингу. Она занимается выяснением структуры и динамики той сферы деятельности, где работает организация, определяет всех конкурентов, условия входа в отрасль.

ОКР решает острые задачи негативного взаимодействия с конкретным конкурентом и часто действует на грани юридически? и юридически приемлемых норм и средств. СКР исследует общие вопросы конкуренции на рынке, а ОКР интересуется подробностями ведения бизнеса определенным конкурентом.

Предметом интереса СКР являются:

1) законодательство (та его часть, которая регламентирует деятельность предприятия);

2) конкуренты (настоящие и потенциальные);

3) рынки (существующие и потенциально возможные);

4) новые технологии;

5) ресурсы (при намерении предприятия расширить свои сбытовые или производственные возможности);

6) вопросы интеллектуальной собственности.

Предметы интереса ОКР сильно отличаются. Это:

1) история фирмы-конкурента;

2) сведения о ее руководящих кадрах;

3) структура фирмы-конкурента, особенности организации ее производства;

4) маркетинговая стратегия фирмы-конкурента;

5) перспективные планы фирмы-конкурента;

6) связи с властными структурами, лоббирование;

7) кадровая политика фирмы-конкурента.

Все вышеперечисленные задачи ставятся с целью найти слабое место конкурента.