Тема 4. Модели стратегического управления

 

Литература по вопросам стратегического управления (планирования) организации насыщена сотнями моделей, в которых предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, как отмечает Г. Минцберг, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой в деталях, а не в фундаментальных принципах построения.[6] Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и ее модификации.

Модель Гарвардской школы бизнеса. Она основывается на процедуре SWOT-анализа, и разрабатывалась очень долго (главным образом К. Эндрюсом и К. Хринстенсеном). Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии» (рис. 7).

 

Рис. 7. Модель стратегического управления Гарвардской школы бизнеса

 

В самом общем виде процесс формирования стратегического управления представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных в отличительных способностях его развития. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных и сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала сведены к минимуму.

Методологические принципы модели Гарвардской школы бизнеса:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это значит, что стратегия появляется не интуитивно, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания. К. Эндрюс оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на сознательном опыте;

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный директор же является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического управления;

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;

4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде и должны отражать концептуальные особенности, а не строиться по стандартному шаблону;

5. Стратегия как результат процесса стратегического управления (планирования) должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор одного из них;

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность организации, и в силу этого дает возможность для ее понимания и восприятия работниками. («Дженерал электрик» – хорошая стратегия должна быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей);

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема.

 

Модель И. Ансоффа. Он предложил принципиально другую модель. Она имеет два отличия:

1. И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в гарвардской модели.

2. С точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок схемы (рис 8).

Согласно его модели, реакцией на внешние сигналы является определение целей развития организации, причем в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала и внешней среды. Цель такого анализа выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на основанные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением системного эффекта от всех составляющих организационной структуры предприятия.

 

Внешние сигналы

Оценка внешней среды

Оценка ресурсного потенциала

 

 

 

Рис.8. Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

 

На основании стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они отражают общую стратегию «продукт/рынок». Для обеспечения целостности стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии.

Финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост потенциала организации. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением.

Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. Она связана, с одной стороны, конкретными стратегическими альтернативами, а с другой – синергетическим эффектом. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации.

Модель Г. Стейнера. Его модель близка к модели гарвардской школы бизнеса, но есть моменты, которые выделяют ее в ряд самостоятельных моделей:

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса управления (планирования), жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться, как попытка объединить две рассмотренные выше модели.

Во-вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана (рис. 9).

 

Рис.9. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Предметом стратегического управления (планирования) может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства, а именно:

· прибыльность и капиталовложения;

· трудовые отношения;

· организация производственного процесса;

· ценообразование;

· маркетинг, финансы и персонал;

· технологические возможности и НИОКР.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных компаний и т.д.