Основные факторы, учитывающиеся в SWOT- анализе

 

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный лидер рынка	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции по сравнению с конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технологии и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О)	Потенциальные внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж товаров-субститутов, изменение вкусов и потребностей потребителей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены

 

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную позицию, в которой она находится. После того, как конкретный список составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT – анализа, имеющая следующий вид рис.5).

 

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
				…				…
Сильные стороны организации 1. __________________ 2. __________________ 3. __________________	Поле «Силы и возможности» (стратегия = использование сильных сторон для отдачи от появившихся возможностей во внешней среде)	Поле «Сила и угроза» (стратегия = использование силы организации для преодоления угроз извне)
Слабые стороны организации 1. __________________ 2. __________________ 3. __________________	Поле «Слабость и возможности» (стратегия = преодоление имеющихся слабостей за счет использования появившихся возможностей)	Поле «Слабость и угрозы» (стратегия = избавиться от слабостей и предотвратить угрозу)

 

Рис. 5. Матрица SWOT – анализа

 

В каждом поле матрицы вырабатывается своя стратегия в зависимости от соотношения сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. Вырабатывая стратегию, организации следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного изучения окружения организации методом SWOT – анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму «Резюме анализа внешних стратегических факторов» (External Strateqic Factors Analysis Sammary - EFAS) (табл. 5).

Таблица 5

Форма EFAS-анализа (на примере корпорации Maytaq) [5]

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка	Комментарии
Возможности
Экономическая интеграция Европы Благоприятная демографическая ситуация Экономическое развитие Азии Восточноевропейские рынки Развитие сети суперсторов (Суперстор – универсам широкого профиля, розничный магазин с большой площадью торгового зала)	0,20 0,10 0,05 0,05     0,10		0,80 0,50 0,05 0,10     0,20
Угрозы
Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Сильная глобальная позиция фирмы Electrclux Новая технология фирмы Fuzzy Предполагаемый спад	0,10 0,10 0,15 0,05 0,10		0,40 0,40 0,45 0,05 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,15

 

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения данной формы:

1. В первой колонке указываются 5-10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору придается весовое значение от единицы (важнейшей) до нуля (незначимой) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» - выдающийся, «четыре» - выше среднего, «три» - средний, «два» - ниже среднего, «единица» - незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на фактор.

4. Определяются взвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степень реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. В данном случае оценка 3,15 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа – SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия – ФС («сильная сторона», по составляющей – «финансы») и конкурентоспособность продукции – КП («сильная сторона», по составляющей – «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли – ПО и стабильность рынка – СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.

При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).

Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;

2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции:

1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;

2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.