Мотивы и преимущества создания стратегических альянсов

Мотивами создания стратегических альянсов являются:

· достижение экономии на масштабах производства;

· совместное использование производственных мощностей;

· объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

· снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

· снижение рисков в деятельности;

· получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

· передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

· совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Стратегические альянсы могут позволить бизнесу достичь своих целей, сохраняя при этом гибкость и приспособляемость за счет быстрой смены партнеров, в случае необходимости. Однако, когда корпоративной стратегии нужна долгосрочная определенность, такие альянсы могут оказаться слишком неформальными, и в этом случае совместные предприятия, слияния и поглощения выглядят предпочтительней.

Существует несколько причин неудач стратегических альянсов. Некоторые из наиболее распространенных причин приведены ниже:

ü Отход от стратегических целей;

ü Нереалистичные ожидания;

ü Операционные и географические накладки;

ü Недостаточный настрой на успех;

ü Неспособность понять и адаптироваться к новому стилю менеджмента;

ü Недостаток доверия;

ü Неумение изучить и понять культурные различия между организациями и людьми.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс преобладал над отрицательными, необходимо учитывать следующие моменты:

· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

· наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

· при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее подходящее из этого;

· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

 

Формы стратегических альянсов и процесс их создания

Основными формами стратегических альянсов являются:

1. Функциональные соглашения, которые могут включать техническое содействие, совместимые маркетинговые исследования, взаимное лицензирование, проведение совместных НИОКР;

2. Взаимная покупка акций;

3. Учреждение совместного предприятия.

Несмотря на то, что различия в стратегических альянсах весьма существенны по целям и задачам, процесс их формирования остается неизменным (рис.26).

 

 

 

Рис.26. Этапы создания и функционирования стратегического альянса

 

На первом этапе происходит анализ бизнеса со стратегической точки зрения. На втором этапе – формулирование стратегии альянса. На третьем этапе создается организационная структура альянса. В качестве обратной связи выступает этап оценки результатов альянса. Хотя эти этапы и кажутся дискретными, в реальной ситуации они тесно переплетены между собой.

Анализ современного состояния бизнеса корпорации со стратегической точки зрения является начальным этапом формирования альянса. Он заключается в переоценке деловой ситуации, в которой находится фирма, анализе модели конкуренции, поиске возможностей улучшения конкурентного положения корпорации. Если результаты анализа указывают на возможность/необходимость формирования альянса, то компании стоит провести более детальный анализ ее долговременных стратегических целей. Определившись в необходимости создания альянса, фирме необходимо четко определить роль, которую будет играть формируемый альянс в развитии компании. От этого решения будут зависеть характеристики партнера и тип сотрудничества.

Формулирование стратегии альянса дает корпорации уникальный шанс пересмотреть то, как она ведет бизнес. Под этим подразумеваются следующие шаги:

· пересмотр и модернизация «цепочки ценностей» корпорации

· разработка «запасного аэродрома», определение скрытых возможностей использования ресурсов компании и ее партнеров

· определение стратегических перспектив бизнеса.

Структурирование альянса предусматривает разработку структуры нового союза, каналов коммуникаций в его рамках. Структура альянса определяет характер взаимодействия партнерских компаний. От структуры зависит то, как будут реализованы долгосрочные и тактические задачи компаний-партнеров. В условиях неопределенности структура позволяет создать место для маневрирования с целью сохранения стратегической гибкости компании.

Оценка результатов альянса с целью определения соответствия действий партнера принятым соглашениям, а также оценки результатов сотрудничества, необходимой для определения дальнейшей целесообразности существования альянса является своеобразным итогом формирования альянса и должна производиться регулярно.

В результате прохождения четырех звеньев представленной цепочки, компания возвращается к этапу, с которого она начинала – происходит оценка ее реального положения в бизнесе, определяются новые стратегические и тактические пути дальнейшего развития корпорации.

Корпорации, которые получившие наибольшую выгоду от стратегических альянсов, придерживаются следующих основополагающих принципов сотрудничества:

ü Сотрудничество – это конкуренция в скрытом виде. Успешные корпорации никогда не забывают о том, что сегодняшний партнер завтра может их победить их же оружием. Они заключают альянсы, четко осознавая стратегические задачи, которые они хотят решить с его помощью. Они также четко понимают то, как стратегические задачи их партнера смогут повлиять на их успех;

ü Гармония не является обязательным признаком успешного альянса. Не многим альянсам удается сохранить стратегию «взаимного выигрыша»;

ü Сотрудничество имеет четкие пределы. Корпорации должны защищать свои интересы, находя «конкурентный компромисс». Стратегические альянсы являются постоянно развивающимися отношениями компаний, чьи реальные интересы часто лежат далеко за пределами юридически оговоренных целей высшего руководства (этот фактор является особенно важным в российских реалиях);

ü Основополагающая задача сотрудничества – учиться у партнера. Успешные компании рассматривают каждый альянс, как возможность расширить собственные знания и навыки. Они используют альянсы для расширения границ своих возможностей за рамками формальных договоренностей и постоянно распространяют новые знания и информацию в рамках своей организации.

Причины распада стратегических альянсов:

· Изменение стратегических целей одного из партнеров;

· Отсутствие общего видения;

· Изменение в корпоративном руководстве одной из компаний;

· Ложные ожидания способностей и возможностей партнера;

· Принципиально различные цели создания альянса;

· Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами;

· Нереальные рыночные ожидания;

· Недостаточные инвестиции;

· Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях;

· Другие непредвиденные обстоятельства.

Обобщая опыт ряда различных стратегических альянсов, выделим следующие характеристики успешных стратегических альянсов:

1. Развитие организационной культуры, способствующей межфирменному сотрудничеству;

2. Политика корпорации, направленная на «обучение» у партнера;

3. Защищенность ключевых компетенций корпорации;

4. Динамичная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения, как во внешней среде, так и в самом альянсе;

5. Поощрение разумного риска, необходимого для наиболее полного раскрытия потенциала сотрудничества;

6. Регулярная переоценка задач, позволяющая раскрывать новые горизонты сотрудничества партнеров;

7. Равномерное распределение полномочий для обеспечения равноправного участия сторон в управлении альянсом;

8. Облегченный обмен информацией позволяет избежать длительных процедур принятия и одобрения решений;

9. Развитие нового типа менеджера, характеристики которого позволяют эффективно организовывать и осуществлять сотрудничество между двумя партнерами.