Понятие стратегии развития фирмы и ее компоненты

Существует много взглядов на понятие стратегии фирмы. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, что означает “искусство генерала”. Слово «стратегия» давно уже применяется в самых разных случаях и имеет самые различные значения, несмотря на то, что традиционно оно имело вполне однозначное толкование, а именно в военном деле стратегия имеет дело с составление плана военных действий.

Военно-дипломатические стратегии существовали еще в доисторические времена. Ведь одна из задач древних историков заключалась в сборе и обобщении стратегий «жизни и смерти», успешных и провальных, обращении их в мудрые руководства на будущее. По мере общественного развития и усложнения конфликтов многие военные и государственные деятели начали изучать, приводить в систему и проверять на практике основные стратегические понятия. И так продолжалось до тех пор, пока не сформировались основные принципы классического подхода. Сплав многовековой мудрости отражен в трудах Сунь-Цзы, работах Н. Макиавелли, Наполеона Бонапарта, К. фон, Ф. Фоша, В. Ленина, Б. Гарта, Б. Монтгомери и Мао Дзэдуна. За небольшим исключением, обусловленным прогрессом современной техники, основные стратегические принципы были установлены и зафиксированы задолго до наступления нашей эры. Современные институты, как правило, лишь адаптируют и модифицируют их в соответствии с конкретными условиями и задачами.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии организации и достижение ее це­лей. В общем виде, стратегия это генеральное направление действий организации, следования которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

А. Чандлер считает, что стратегия это определение основных долгосрочных целей и задач фирмы и утверждения курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.[8]

Данное определение представляет собой классический взгляд на сущность стратегии. И. Ансофф определяет стратегию как набор правил и принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности.[9]

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление фирмы;

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии на основе поиска состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а также отбросить остальные возможности как несовместимые со стратегией;

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии И. Ансоффа также носит общий характер. Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринял Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»:[10]

1. Стратегия как план (plan) есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.

2. Стратегия как шаблон или образец (pattern), обращает внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении.

3. Стратегия как позиционирование (position) есть соотнесение организации к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение выступает как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам и нахождение компромиссных решений для партнеров.

4. Стратегия как перспектива (perspective) определяется как некая идеология развития, так как стратегия не может существовать только в умах высшего руководства фирмы, а должна быть воспринята всеми работниками.

5. Стратегия как проделка (ploy) есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данной стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Такое понимание стратегии носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивая управление различными социально-экономическим системами (народное хозяйство, регион, отрасль и т.п.). Однако теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического управления. Поэтому наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Самое главное требование к стратегии – она должна быть эффективной. Существует ряд характеристик выступающих в качестве критериев эффективной стратегии:

1. Ментальная правильность выбираемой/разрабатываемой стратегии. К ней относится определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмента как науки, менеджмента как искусства и феноменов успешной бизнес практики.

2. Ситуационность. Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего.

3. Уникальность стратегии. Для достижения успеха в стратегию должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые делают стратегию отличной от стратегий конкурентов. Уникальное, т.е. присущее только данной конкретной фирме, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества.

4. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным и в этом источник развития организации. Современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические преимущества организации.

5. Гибкая адекватность. Для того, чтобы можно было реализовать новые возможности, которые заключаются в изменениях внешней среды, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны внешним изменениям. Такая адекватность предполагает гибкую системную адекватность стратегии организации.

При разработке стратегии важно не только учитывать указанные критерии, но и знать общие квалификационные признаки стратегий, а именно:

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ (стратегия минимизации издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия инноваций, стратегия быстрого реагирования, стратегия синергизма);

· уровень принятия решений (корпоративные, деловые, функциональные стратегии);

· стадия жизненного цикла отрасли (стратегии предприятий растущих, зрелых и переживающих спад отраслей);

· основные характеристики продукта и сферы его распространения (относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегии отраслевого лидера и последователей, стратегии связанной и не связанной диверсификации);

· степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе (наступательные и оборонительные стратегии конкуренции).

Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма, и которые создают ее превосходство над конкурентами.

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия. Нахождение путей получения синергетического эффекта совместной деятельности разных подразделений организации позволяет превратить его в новое конкурентное преимущество.

Анализ военно-дипломатических стратегий и сходные аналогии в других областях человеческой деятельности помогают понять природу, структуру и различные аспекты стратегии:

Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

1) основные цепи (или задачи) деятельности;

2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

3) последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики. Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Некоторые из них требуют больших, в удельном отношении, ресурсов, чем остальные. Деятельность всех подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного образа действий. В противном случае стратегия в целом потерпит неудачу.

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть любой стратегии (военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике) состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

В-четвертых, как у военных существует множество эшелонов стратегии (общая, региональная, полевая, стратегия пехоты и применения артиллерии), также и в любой другой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Задача достижения полной согласованности всех главных стратегий большой организации между собой явно превосходит человеческие силы любого менеджера, все же важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.