Побуждающие силы Противодействующие силы

 

Рис. 24. Применение анализа силового поля изменений для принятия решения о закрытии бизнес-единицы в корпорации.

 

Важно не только провести анализ силового поля, но выявить и классифицировать отдельных работников организации по отношению к проводимым стратегическим изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление стратегическим изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к стратегическим изменениям может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:

· принятие или непринятие стратегических изменений;

· открытая или скрытая демонстрация отношения к стратегическим изменениям.

 

Открытое

 

 

Проявление

отношения

к изменению

 

 

Скрытое Принимается Не принимается

 

Рис. 25. Матрица «изменение – сопротивление»

 

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования, наблюдений должно пытаться выяснить, какой тип реакции на стратегические изменения будет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники (рис.25).

Если силы сопротивления не могут быть достаточно сокращены или движущие силы достаточно увеличены, проводить изменение не следует, оно не достигнет желаемой цели. Однако если данные силы управляемы, следующей проблемой становится разработка методов сокращения или преодоления сопротивления переменам. Данные методы включают:

· предоставление информации, объяснение сути перемен. Улучшение коммуникаций в организации с целью увеличения информированности людей. Имеется в виду обсуждение новых идей, предложений, мероприятий в трудовых коллективах, предоставление информации о проблемах в организации и последствиях перемен. Это убедит сотрудников в необходимости изменений до их осуществления;

· привлечение работников к принятию решений. Это сделает их участником решения проблем, убедит в необходимости перемен, переключит внимание сотрудников на поиск лучшего осуществления перемен, сделает их активными сторонниками изменений;

· поддержку, которая означаетпомощь сотрудникам в приспособлении к новой обстановке. Она может выражаться в повышенном внимании к подчиненным, их трудностям, страхам, подозрениям или в организации дополнительной профессиональной подготовки и повышении квалификации;

· переговоры и соглашения для обеспечения одобрения нового. Согласие людей обеспечивается в обмен на какие-то льготы, выгоды: дополнительную оплату, новую должность, обещания сохранить коллектив и другие привилегии;

· кооптацию – предоставление негативно настроенному работнику, играющему наиболее активную роль в сопротивлении переменам, права принятия решений о введении новшеств и их осуществлении;

· маневрирование – означает выборочное использование информации, дозирование ее, выдача желаемого за действительное или составление четкого графика мероприятий для оказания воздействия на подчиненных;

· принуждение – использование формальной власти для прекращения сопротивления под угрозой увольнения, понижения заработной платы, лишения перспектив продвижения и т.д.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, поэтому руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбрать наиболее подходящий метод.

Система стратегических изменений имеет следующие характеристики:

ü Система стратегических изменений должна быть доста­точно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным осо­бенностям организации в конкретной бизнес-ситуации;

ü Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а так­же обеспечивать ей действительно комплексный и орга­ничный переход из одного стратегического состояния в другое;

ü Органичность системы стратегических изменений пред­полагает их определенную внутреннюю гармонию, вза­имозависимость и взаимодополняемость.

Поэтому правильно поставленная реализация стратегичес­ких изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации. Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегичес­кого управления организации в целом.

Система стратегических изменений должна быть доста­точно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации. При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменени­ями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для до­стижения бизнес-успеха.

Органичность системы стратегических изменений озна­чает не только ее высокую эффективность по отноше­нию к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стра­тегии в другую стратегию, то есть в качественно новую и более эффективную.