Источники информации о назревающих стратегических задачах

Тенденции изменений во внешней среде фирмы	Внутренние оценки и связи	Перечень целей
Тенденции мирового рынка. Возрастание роли правительства в качестве заказчика. Развитие общего рынка. Валютные тенденции. Инфляционные тенденции. Появление транснациональных корпораций. Технология как средство конкуренции. Размер фирмы как средство конкуренции. Достижение пределов роста. Появление новых отраслей промышленности. Технологические прорывы. Рост сектора услуг. Наличие богатых потребителей. Сбыт продукции неподатливым потребителям. Социальные установки в отношении бизнеса. Государственный контроль. Давление с стороны потребителей. Отношения с профсоюзами. Влияние требований охраны окружающей среды. Влияние деятельности сторонников нулевого роста. Сокращение жизненного цикла изделий. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами. Недоверие к бизнесу. Сужение горизонтов прогнозирования. Неожиданности стратегического характера. Конкуренция со стороны развивающихся стран. Дефицит стратегических ресурсов. Изменение соотношения сил внутри фирмы. Изменение отношения к работе.	Величина. Сложность. Внутрифирменные системы. Связь. Иерархия. Распределение ролей. Централизация (децентрализация). Ценность и нормы. Стиль руководства. Стиль руководства. Компетентность руководства. Компетентность персонала. Капиталоемкость. Наукоемкость. Диверсификация производства. Диверсификация рынка. Диверсификация технологии. Прочие.	Рост. Рентабельность. Устойчивость к экономическим циклам. Гибкость. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде. Платежеспособность. Превышение средств фирмы над ее обязательствами. Устойчивость к слияниям с другой фирмой. Конкурентоспособное руководство. Склонность к нововведениям. Доля рынка. Внутренний климат. Чуткость к внешним социальным явлениям. Гражданственность. Удовлетворенность работой. Учет интересов различных групп работников.

 

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определенные рамки (по величине или сложности структуры), ее высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на ее способность реагировать на изменения во внешней среде.

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ее ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о ее состоянии.
После того, как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования.

Такое сопоставление позволяет выявить то, разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

Следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод ее оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенный балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.
Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), либо отрицательными (опасность потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой;

2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней;

3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, - скорость реакции на это событие считают низкой.

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в +/-3 балла по десяти бальной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения.

Таблица 12

Типы стратегических задач

Скорость реакции	Воздействие
Несущественное	Существенное
Высокая	Исключить из перечня стратегических задач	Создать целевую группу
Средняя	Включить в следующий цикл планирования
Низкая	Продолжить наблюдение

Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем - взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой - такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются:

а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач;

б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений, последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.

 

ТЕМА 8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Понятие, задачи и процесс стратегического планирования

2. Формы стратегического планирования

3. Стратегический план фирмы

1. Понятие и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функций организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов;

· адаптация к внешней среде;

· внутренняя координация;

· осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Основные функции и задачи стратегического планирования

Функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия;

2. Планирование основных направлений действий;

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии;

4. Определение необходимых ресурсов и организационно-финансовое сопровождение стратегического плана.

Задачи:

· Анализ состояния и перспектив развития рынка;

· Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий;

· Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований;

· Разработка дерева целей;

· Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям);

· Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции;

· Разработка целевых программ по функциональным стратегиям;

· Установление контрольных цифр для достижения целей;

· Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат;

· Формирование стратегического бюджета и источников финансирования (включая графики поступления финансов). Финансирование текущего бюджета;

· Оценка организационно-экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

· Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции;

· Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели);

· Оценка и анализ необходимого объема инвестиций;

· Оценка возможных воздействий внешней среды;

· Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов;

· Определение источников финансирования;

· Установление межхозяйственных связей;

· Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Стратегическое планирование представляет собой систему всего многообразия плановой деятельности предприятия и основную нагрузку несет долгосрочное планирование. Его назначение сделать оперативные управленческие решения обоснованнее с позиции завтрашнего дня. Стратегическое планирование определяет, что организация должна сделать в настоящем, чтобы достичь желаемой целей в будущем исходя из того, что окружение будет меняться.

Про­цесс стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит из 9 взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов и осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб:

1. Формулирование целей организации;

2. Идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

3. Анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

4. Анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

5. Идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

6. Установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии; 7. Принятие стратегических решений;

8. Внедрение стратегии;

9. Контроль за реализацией стратегии.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников и менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемы “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

 

2. Формы стратегического планирования

Различные формы стратегического планирования зависят от временной ориентации, степени неопределенности и горизонта планирования. Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым (И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс). Суть данного подхода – определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития организации. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению своих действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование в этом случае является прерогативой высшей администрации, а работники средних и низших уровнях иерархии управления действуют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование является более деструктивным, чем конструктивным. Итеративное планированиеопределяется как процесс выработки стратегий, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно считается «архитектором» стратегии, так как определяет базовые ориентиры развития и создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования.

В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становиться многоступенчатым, с другой – вероятность реализации плана резко увеличивается.

Интуитивное планирование. Этот подход сродни итеративному подходу за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения, вынуждены, в конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Критики доказывают, что при интуитивном планировании, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия внешней среды, а так же не способно перестраивать свою деятельность качественно.

Хаотическое планирование. Оно планированием как таковым не является. В данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Данная позиция противопоставляется корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т.е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-то и есть, то стратегии могут всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Г. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления:

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий;

2. Антрепренерский (Entreepreneurial). В данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера-менеджера и реализуется под его единоличным руководством;

3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер;

4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ;

5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства;

6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами;

7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства;

8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Г. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает периоды от 5 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку они ориентированы на перспективу. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Обычно горизонт среднесрочного стратегического планирования 5 лет, но непредвиденные характер и скорость изменений внешней среды вынудили многие фирмы сократить свои планы с 5 до 3 лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на 1-2 года, а их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

 

3. Стратегический план фирмы

Общий стратегический план организации следует рассматривать как программу, кото­рая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбеж­ными.

Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Данный план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия:

Этап 1. Стратегический анализ:

· анализ внешней среды;

· анализ ресурсного потенциала предприятия.