Оценка конкурентных позиций и возможных действий конкурирующих компаний.

Одним из методов оценки конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп. Она позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы.

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенными другими общими признаками: ассортимент, соотношение цена/качество, каналами распределения, применяемыми технологиями, целевыми аудиториями. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, то такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

1.Установить параметры дифференциации компаний в отрасли: соотношение цена/качество, географический масштаб деятельности, ассортимент продукции, использование каналов распределения.

2. составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки обозначающие местоположение каждой компании.

3. объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли (рис.6).

 

 

Рис. 6. Карта стратегических групп конкурентов

 

Следуя логике перечисленных действий, составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли, но следует учесть следующие моменты:

1.Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основе одной переменной, поскольку вторая не дает никакой информации.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия отнесения компаний по стратегическим группам.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего объему производства компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

5. Если в качестве осей используются больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и взаимодействия компаний в отрасли.

Стратегические карты позволяют:

Во-первых, установить какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли, и на какие стратегические группы. Компании могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность данного перемещения зависит от барьеров входа в группу. Попытки компаний перейти в другую группу усиливают конкуренцию. На карте подобные перемещения можно отметить стрелками.

Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам относят:

• не одинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний потребителей;

• не одинаковое конкурентное давление со стороны товаров-заменителей других отраслей;

• различная интенсивность конкуренции внутри стратегических групп;

• различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

Чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты – это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, удаленные друг от друга на карте, обычно не конкурируют друг с другом (приложение 1).

Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать их действия. Анализ стратегий конкурентов, их сильных и слабых сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценивать их влияние на стратегию и действия данной компании.

Лучшим источником информации о стратегиях конкурентов является наблюдение за ситуацией на рынке, анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний. Дополнительную информацию можно получить из анализа географического положения конкурентов, стратегических намерений, положения на карте стратегических групп, склонность к риску, а также финансовые отчеты, статьи в изданиях, пресс-релизы, информация на сайте и т.д. Построение целей и стратегий конкурентов и их последующая классификация позволяет определить намерения конкурентов (табл.9).

Таблица 9