Этап 5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

В практической деятельности очень трудно определить, где момент, когда начинается процесс стратегического планирования и начинается процесс реализации стратегического плана. Четко к стратегическому планированию можно отнести этапы 1-3, а этапы 4-5 это и есть стратегии и поэтому могут быть отнесены к стратегическому управлению.

Результатом деятельности по данным этапам является документ – «Стратегический план предприятия», включающий следующие разделы:

· Цели и задачи предприятия;

· Текущие операции и долгосрочные задачи;

· Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы);

· Функциональные стратегии;

· Наиболее значимые проекты и программы;

· Внешнеэкономическая деятельность;

· Капиталовложения и ресурсное распределение;

· Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий и систем быстрого реагирования)

Приложение. Расчеты, справки и различная деловая информация: объем продаж, годовая прибыль, доля рынка, финансовый план.

Д. Хасси считает, что стратегический план должен отражать следующие моменты:[11]

· изложения корпоративного видения и целей;

· допущения, на которых должен быть основан план;

· стратегические проблемы, возникающие при корпоративной оценке, анализе внешней среды;

· оценка расхождений и прибыльности;

· детализированный анализ рынка;

· финансовые результаты плана.

Количество, содержание этапов, форма стратегического плана могут меняться в зависимости от многих факторов, среди которых основными являются следующие:

1. Формы собственности организации;

2. Типа предприятия (специализированное или дифференцированное);

3. Отраслевой принадлежности;

4. Размеров предприятия;

5. Системы управления.

Не существует единого горизонта стратегического планирования. Период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной достаточности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становиться прогноз.

Используются три схемы перспективного планирования:

1. Снизу-вверх (децентрализовано). Оно характерно для диверсифицированных предприятий и означает, что цели отделений, стратегий их развития производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу планового отдела входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности, но основные элементы стратегии разрабатываются высшим руководством;

2. Сверху - вниз (централизованно). Характерно для специализированных предприятий. Здесь базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией – среднесрочные планы развития.

3. Интерактивно (во взаимодействии). Это нечто среднее между первой и второй схемами перспективного планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально выбранным процедурам. Отдельные стратегии вырабатываются плановым отделом.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Имеются проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от Стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.