Глава 9. Качество управленческих решений

 

Под качеством понимается совокупность свойств и характеристик продукта, придающая им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Продукт управленческой деятельности как системы – взаимосвязанная совокупность управляющих воздействий. Оценка качества названной совокупности, осуществляется по показателям системных характеристик (см. табл.1.1) процесса управления. Очевидно, что можно дать оценку качества и отдельных управляющих воздействий в соответствии с требованиями, предъявленными к каждому из них потребителем – управляемой системой. Основное требование к показателям качества управления – их высокий уровень. Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях – низкий.

К первому показателю относится количество управляющих воздействий и их реквизиты. Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Как видно из анализа рис.7.3, оптимальное количество стратегических, тактических и оперативных управляющих воздействий за все время стратегического управленческого цикла предопределенно. Необходимость изменения стратегии в этот период, дополнительного оказания других управляющих воздействий свидетельствует о невысоком качестве управления. Сложнее оценить потребность системы в регулирующих управляющих воздействиях. Однако можно, очевидно, определить, когда такое управляющее воздействие было действительно необходимо, а когда нет. Отсюда следует, что показателем качества становится отношение числа необходимых регулирующих управляющих воздействий к их общему количеству. Чем ближе такой показатель к единице, тем лучше. С другой стороны, необходимо сравнить предлагаемый набор управляющих воздействий с эталонными показателями.

Далее следует рассмотреть показатели реквизитов отдельных управляющих воздействий. Прежде всего управляющее воздействие должно быть четко ориентировано на свой тип, а также и на вид. Следовательно, управленческое решение в составе данного управляющего воздействия необходимо изложить ясно, четко и лаконично с пониманием его направленности, то есть в виде удобном для использования, естественно с учетом требований к оформлению документов. Кроме того следует рационально применять требуемые рычаги механизма управления, относящиеся, соответственно, к его стратегическим, тактическим, оперативным и регулирующим составляющим.

Полномочность принятия управленческого решения и оказания управляющего воздействия определяется таким реквизитом, как место в иерархии. Понятно, что все относящееся к управлению предприятием в целом является прерогативой руководства компании, в частности, ее генерального директора. Это относится к стратегическим, тактическим, оперативным и регулирующим управляющим воздействиям. Оказание управляющих воздействий по отдельным направлениям деятельности предприятия, обязанность, как правило, заместителей генерального директора, а на более низком уровне, соответственно, подчиненных им руководителей подразделений. Таким образом, руководители низших уровней принимают управленческие решения по указанию вышестоящих. Весь вопрос в том, насколько самостоятельно эти решения принимаются руководителями нижнего звена. Чем выше к ним доверие, тем меньше регламентаций в направленном на них управляющем воздействии. Однако очевидно, что в сетевой структуре эти возможности шире, чем в функциональной. Руководители одного уровня своими управляющими воздействиями побуждают к тому же управленцев другого. Соотношение таких управляющих воздействий, будет различным для каждой из организационных структур. Надо отметить, что в данном случае речь идет не о делегировании полномочий, а об их четком распределении. Каждый руководитель должен принимать решения и оказывать управляющее воздействие в полном объеме на подчиненные ему подразделения или сотрудников. Следовательно, показателем качества для этого случая будет четкость распределения полномочий (принятие определенного набора управленческих решений) различных уровней управления в зависимости от имеющейся организационной структуры и в сравнении с подобными фирмами аналогичной структуры. Следует сказать, что данный показатель неразрывно связан с таким параметром, как суммарное количество управляющих воздействий, как по всей системе в целом, так и по отдельным направлениям, подразделениям и т.д., которое должно быть необходимым и оптимальным.

Требование системы к управляющим воздействиям в целевой направленности реализуется через реквизит – основная задача. Данный реквизит обуславливается наличием для любого управляющего воздействия цели, определенной целью высшего порядка и ограниченной целями равных по рангу воздействий. Наличие в процессе управления бесцельных, а следовательно, бессмысленных воздействий свидетельствуют о низком его качестве, то есть одним из показателей качества управляющего воздействия является правильность выбора его цели (основной задачи).

Предназначение любого управляющего воздействия – быть действенным и эффективным. Действенность управляющего воздействия можно оценить по величине роста интенсивности изменения показателя, на который оно направлено, а эффективность – по отношению эффекта, полученного в результате предприятием, на затраты по его оказанию.

Такие показатели качества управляющего воздействия, как комплексность и непротиворечивость, определяются требуемой информацией для его подготовки и осуществления, прежде всего, о других воздействиях в составе всего процесса управления. Управляющее воздействие должно охватить все необходимые аспекты управляемого процесса и быть однонаправлено со всеми другими составляющими управления системой.

Если на входе процесса подготовки, разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия находится необходимая информация, то на выходе – действия, побуждающие сотрудников предприятия выполнять принятые решения. Показателями качества, оценивающими реквизиты входа и выхода элемента системы процесса управления, являются необходимость и своевременность. Необходимость управляющего воздействия устанавливается путем анализа степени его соответствия потребностям системы в данный момент. Своевременность и необходимость - взаимосвязанные показатели. Своевременность и необходимость управляющего воздействия определяются его востребованностью системой. При рассмотрении этапа целеполагания управленческого цикла было показано, как выявляются рациональные сроки подготовки конкретного типа управляющего воздействия. Чем больше отклонения от оптимальных сроков его оказании, тем менее оно своевременно, а также ниже степень необходимости данного управляющего воздействия, ибо у системы уже может появится потребность в несколько ином управляющем воздействии.

К последнему реквизиту элемента системы процесса управления относится степень рациональности, научности подхода к подготовке, разработке управленческого решения и оказанию управляющего воздействия. Существуют два аспекта данного реквизита – это наличие необходимых этапов, их последовательности и рациональный объем работ для каждого типа управляющего воздействия.

Показатели интегрированности системы определяют ту составляющую процесса управления, которая выявляет насколько совершенны взаимодействия между ее элементами. Если внутри данной системы входы и выходы ее элементов могут быть достаточно четко увязаны, то вне нее этого добиться более сложно. Поэтому качество взаимодействия с другими системами (государственной, региональными, местными системами управления, системами управления других участников рынка) будет во многом зависеть от полноты и точности информации, поступающей или получаемой от них на вход определенных элементов данной системы процесса управления. От этого существенно зависит положение фирмы на различных рынках и возможности ее дальнейшего продвижения на них.

Качество целостности системы процесса управления оценивается несколькими показателями. Уровень надежности рассматриваемой системы устанавливается с помощью четкой последовательности определенного набора типов управляющих воздействий. На рис.7.3 было показано, как рационально выбирать такой набор управляющих воздействий и их последовательность. Второй показатель качества надежности определяется степенью связанности их между собой и согласованности сроков осуществления. Данные показатели неразрывно связаны между собой. Кроме того, уровень качества надежности характеризуется также оптимальностью процесса управления. В качестве показателя, устанавливающего этот уровень, используется отношение числа инициативных решений к их общему количеству за период стратегического управленческого цикла, а также во время других его типов. Чем ближе этот показатель к единице, тем более надежен и качественен процесс управления.

Устойчивость процесса управления зависит, во-первых, от степени согласованности показателей всех его уровней, то есть их непротиворечивостью, во-вторых, наличием необходимых для передачи требуемой информации связей между ними, включая все процессы подготовки, разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия, в том числе внесистемных связей. Таким образом, первым показателем будет количество противоречивых управляющих воздействий, чем их больше, тем хуже, а вторым – отношение имеющихся связей к их необходимому числу. По мере приближения названного показателя к единице возрастает устойчивость процесса управления.

Показатели эффективности процесса управления выявить достаточно сложно. Поскольку управление в процессе функционирования предприятия относится к обеспечивающим функциям, то его конечный результат не поддается прямой оценке в виде определенного экономического эффекта. В некоторой степени можно, конечно, ориентироваться на результаты работы всего предприятия. Поэтому показатели данной характеристики следует оценивать как отношение экономического эффекта от работы предприятия в целом к суммарным затратам на процесс управления и по уровню его действенности, то есть интенсивности изменения данного отношения по времени. При этом уровень качества устанавливается в сравнении с эталонными показателями.

К показателям стабильности процесса управления относятся частота отклонения его параметров, особенно эффективности, от запланированных и частота перемены знака (с плюса на минус и наоборот) интенсивности их изменения. Чем выше их значение, тем ниже качество.

Динамичность процесса управления определяется его адаптивностью и инерционностью. Показатель адаптивности в данном случае есть период от момента появления необходимости в подготовке управляющего воздействия до его оказания, а инерционность включает в себя время подготовки и разработки управленческого решения и этапа доведения его до исполнителей. Следовательно, в состав первого показателя входит время определенной части этапа ликвидации проблемной ситуации и вышеуказанных стадий и этапа управленческого цикла. Объем времени, необходимый для подготовки к началу первой стадии управленческого цикла, зависит от знаний, опыта, а иногда и интуиции, руководителя. Это отличает период адаптации от времени инерционности. В идеальном случае они могут совпадать. Уменьшение показателей динамичности ведет к более успешной работе предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно заключить, что качество процесса управления имеет многопараметровую оценку. Естественно, что установить уровень качества процесса управления в целом при таком подходе довольно сложно. Целесообразно выделить такие определяющие параметры, которые могли бы помочь выявить, насколько его качество отличается от аналогичных процессов. К таким критериям оценки предпочтительно отнести, прежде всего, показатели эффективности. Следует, однако, отметить, что более весомым является критерий интенсивности изменения показателя эффективности, так как он в большой степени свидетельствует не о настоящем состоянии системы, а о ее перспективных возможностях. В тех случаях, когда значения данных параметров ниже эталонных, необходимо рассмотреть и другие качественные показатели процесса управления. Если какие-то из них окажутся хуже эталонных, то именно они определили более низкое качество рассматриваемого процесса. Рационально прежде всего обратить внимание на те показатели, где эти различия наиболее заметны.

Из вышеизложенного вытекает, что качество управленческой деятельности зависит прежде всего от достигнутого уровня показателей управляющих воздействий и эффективности взаимодействия между ними. В свою очередь, качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия напрямую не оценивается количественными значениями, если только опосредованно – по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от качества механизма управления и его использования, которое, возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.

Качество управленческого решения имеет три составляющих:

- действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;

- качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;

- качество труда разработчиков управленческого решения.

Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творческого результата, объективными критериями достаточно трудно. Как бы ни была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Особое их внимание как раз и сосредоточено на идее, которая определяет качество управленческого решения. Важно установить, насколько она совершенна, нет ли более лучшего варианта или как допустимо улучшить существующее управленческое решение в данном аспекте. На такой основе дать качественную оценку управленческого решения. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что этот параметр не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Кроме того, такой подход целесообразно использовать при сравнении различных вариантов достижения поставленной цели. Наряду с этим, сравнивая уже полученные результаты с вновь намечаемыми, для каждого типа управленческого решения, например, стратегического, можно отследить тенденции изменения названного показателя и определить, повышается или ухудшается их качество.

 

Заключение

 

Теория и практика управленческой деятельности находятся в постоянном развитии, влияя друг на друга.

Управление подчиняется определенным закономерностям, и задача науки – установить их, сформулировать законы-требования, преобразовав их затем в законы-действительность, то есть принципы, которые следует положить в основу управления предприятием. Со временем происходят изменения в практике управленческой деятельности, проявляются новые закономерности, требующие своего изучения.

Управление представляет собой системный процесс, состоящий из различных типов управленческих циклов, взаимосвязанных между собой. В свою очередь, управление, как одна из функций любой социально-экономической системы, входит в комплекс ее процессных систем (функций).

Таким образом, системный подход служит теоретической базой науки об управлении. Наука о системах (системология) активно развивается, однако аспектам ее приложения к вопросам управления еще уделяется недостаточное внимание. Предприятия входят в состав других систем, как правило, сложных. Их изучение и теоретическое обобщение полученных данных, то есть создание теории сложных систем, еще требует большой работы. Недостаточно четко рассмотрены в теории вопросы взаимодействия предприятия (простой системы) и государства (сложной системы). Актуальность разработки этого направления будет стремительно возрастать по мере создания в государстве институциональной экономики. Особенно это важно в части увязки их основных задач.

Алгоритм подготовки, разработки управленческого решения и оказания управляющего воздействия (управленческий цикл) достаточно отработан. Он структурирован по направлениям (функциям), этапам, процедурам. Как каркас управленческой деятельности, он, скорее всего, не будет существенно меняться. А вот творческая составляющая работы в процедурах по созданию управленческого решения требует серьезных теоретических исследований опыта управления предприятиями, функционирующими в новой рыночной экономике.

Литература

 

1. Акуленок Д.Н. и др. Бизнес-план фирмы. – М.: ГНОМ-ПРЕСС, 2001

2. Архипова Н.И., Седова О. Л. Менеджмент: управленческие решения. – М.: Изд-во ИИ, 2003

3. Балдин К.В. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2007

4. Баранников А. Ф. Теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

5. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА-М, 2005

6. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. – М.: ИНФРА–М, 2006

7. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. – М.: ИНФРА-М, 2000

8. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем. – М.: Финансы и статистика, 2005

9. Бирман Л.А. Управленческие решения. – М.: Дело, 2004

10. Вертакова Ю.В. и др. Управленческие решения: разработка и выбор. – М.: КНОРУС, 2005

11. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2006

12. Воробьев С.Н. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2003

13. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. – М.: Олимп – Бизнес, 2005

14. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Энергетический бизнес. – М.: Дело, 2006

15. Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. – М.: Юрист, 2002

16. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Дело и Сервис, 2005

17. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. Пер. с англ.. – М.: Олимп-бизнес, 2003

18. Карданская Н.Л. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

19. Карташова Л.В. и др. Организационное поведение – М.: ИНФРА-М, 2006

20. Кнышева Е.Н. Менеджмент. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005

21. Комышев А.Л. и др. Документирование управленческой деятельности. – М.: Колосс, 2005

22. Криванова О.В. Менеджмент: моделирование управленческих решений. – М.: Наука, 2002

23. Кунц Г., О'Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Дело, 1999.

24. Лафта Д.К. Менеджмент. – М.: ТК Велби, 2004

25. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Тандем, 2006

26. Ломакин А.Л. Управленческие решения. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005

27. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., Управленческие решения. – М.:
Омега-М, 2006

28. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2005

29. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер.с англ. – Спб.: Питер, 2003

30. Международные стандарты ИСО 9000-2000

31. Мелентьев Л.А. Системные исследования в энергетике. – М.: Наука, 1982

32. Мескон М. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006

33. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2005

34. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа. – М.: Высшая школа, 2001

35. Мыльник В.В. Теория управления. – М.: Академический проспект, 2003

36. Орлов А.И. Теория принятия решения. – М.: Изд-во «Март», 2004

37. Питеркин С.В. и др. Точно во время для России. Практика применения ERP - систем. – М.: Альпина Паблишер, 2003

38. Попов В.М. Бизнес-планирование. – М.: Финансы и статистика, 2003

39. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2005

40. Ременников В.Б. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005

41. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2005

42. Соколов В.С. Документационное обеспечение управления. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005

43. Соколов Ю.А. Управленческие решения. – М.: ГУУ, 2004

44. Соколов Ю.А. Перспективы развития энергетики. Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления – 2007», вып.7. – М.: ГУУ, 2007

45. Соколов Ю. А., Кузьмина Л.А. Цикличность инновационных процессов в промышленности и в энергетике. Материал международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления-2003», вып.6. – М.: ГУУ, 2003

46. Сорина Г.В. Основы принятия решений. – М.: Экономист, 2005

47. Степанова Е.Е., Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2002

48. Тронин Ю. Н., Маслаченков Ю.С. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004

49. Уколов В.Ф. Теория управления. – М.: Экономика, 2003

50. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2006

51. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПБ, Питер, 2003

52. Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Дашков и К, 2006

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Системность процесса управления

Глава 2. Законы управленческой деятельности

Глава 3. Функции управления

Глава 4. Общие основные функции управления

4.1. Функция организации

4.2. Функция планирования

4.3. Функция координации

4.4. Функция мотивации

4.5.Функция контроля

Глава 5. Общие обеспечивающие функции управления

5.1. Научное обеспечение управления

5.2. Информационное обеспечение управления

5.3. Ресурсное обеспечение управленческой деятельности

Глава 6. Вспомогательные функции управления

Глава 7. Структура процесса управления

Глава 8. Типы и виды управленческих решений

Глава 9. Качество управленческих решений

Заключение

Литература