Глава 8. типы и виды управленческих решений

 

Существующие типологии управленческих решений отличаются большим разнообразием, не всегда базируется на определенном методологическом подходе. Поэтому прежде всего следует определить, что понимается под типом управленческого решения, а что – под его видом. Тип – это совокупность однородных управленческих решений, а вид – конкретное управленческое решение. Прежде всего, разбиение управленческих решений должно осуществляться в зависимости от типа управленческого цикла, то есть:

- стратегические;

- тактические;

- оперативные;

- регулирующие.

В свою очередь, в составе каждого из перечисленных типов, существуют еще совокупности управленческих решений в соответствии со специальными функциями управления, как то: комплексные – по всему предприятию в целом и по отдельным направлениям его деятельности, например, инновационные – по развитию фирмы, маркетинговые – по ее взаимодействию с окружающей средой, логистические – по управлению внешними материальными потоками и т.д.

Как говорилось ранее, внутри любой специальной функции проявляются общие функции, что позволяет выделить в составе вышеназванных типов управленческих решений еще организационные, плановые (программные), координационные, мотивационные, информационные, по делопроизводству и т.д. В данном случае выделение той или иной группы управленческих решений определяется тем, какая из общих функций доминировала при их подготовке, хотя при создании управленческого решения всегда задействованы они все.

В принципе, все вышеперечисленное можно рассматривать как базисную типологию управленческих решений. Ее допустимо дополнить другими разделениями управленческих решений. Это рационально, если выделение таких типов помогает более качественно проводить подготовку и разработку управленческих решений.

В зависимости от решаемой проблемы они бывают стереотипными, аналогичными и творческими. Последние более характерны для стратегического управления. Остальные – свойственны другим типам управления. Стереотипные – чаще всего используются при регулировании. По побудительным мотивам управленческие решения делятся на инициативные, ситуационные и по распоряжению вышестоящих органов.

Стереотипные решения принимаются, в основном, по рутинным вопросам. Для них используются существующие наработки, которые корректируются в соответствии с изменившимися условиями функционирования предприятия, например, решения по правилам внутреннего распорядка, инструкциям по организации и охране труда, технике безопасности.

Для аналогичных решений берутся готовые варианты, разработанные в подобных ситуациях. Они служат каркасом подготовки нового решения с учетом сложившейся конкретной обстановки. Таким является решение о создании еще одного филиала или представительства фирмы.

Объемы трудозатрат по процедурам и всему управленческому циклу в них значительно меньше, чем у творческого решения. Творческие решения обусловлены нестандартными проблемными ситуациями. Их разработка требует не только знания теории управления, но и большого опыта, развитой интуиции.

Разработка решений, которые принимаются в соответствии с распоряжением вышестоящего органа, имеет ограничения в части выбора их альтернатив. Этим органом уже проведена определенная работа по его подготовке и разработке. Руководителям нижестоящей организации (подразделения) остается лишь наметить оптимальные пути решения проблемы, сформулированной в распоряжении.

Инициативные решения обычно принимаются тогда, когда только появилась необходимость (см. рис.7.3) в управленческом решении. Подобный подход позволяет не доводить дело до критической ситуации. Преобладание инициативных решений в деятельности руководителей отличает опережающее управление – одно из самых эффективных. Такое управление предполагает наличие заготовок управленческих решений, в случае непрогнозируемого развития событий (неопределенностей) и для форс-мажорных ситуаций. При кризисной обстановке необходимо быстрое принятие эффективных решений руководителями, либо, благодаря хорошо развитой интуиции, либо вследствие наличия заранее подготовленных наработок, включая антикризисные программы. Целесообразно их содержание заблаговременно довести до сведения исполнителей, чтобы они при возникновении соответствующих ситуаций могли немедленно приступить к исполнению намеченных мероприятий.

Ситуационные решения отличаются от инициативных тем, что они принимаются в ответ на происшедшие события, то есть с запозданием. Когда руководство предприятием сводится к подобным решениям, то такое управление называется реактивным. При реактивном управлении трудно добиться оптимальных результатов функционирования любой социально-экономической системы. Преобладание реактивного управления свидетельствует о непрофессионализме сотрудников управляющей подсистемы.

В состав организационных, плановых и т.д. управленческих решений входят их конкретные виды, оформленные как определенные документы. Таким образом, вид управленческого решения соответствуют виду конкретного документа. Следовательно, иерархия управленческих решений предоставляется следующим образом: комплекс определенных видов документов образует один из типов управленческих решений, на основе общий функций, совокупность которых составляет один из типов решения в соответствии со специальными функциями управления, а последние в сумме своей дают уже стратегические, тактические и т.д. управленческие решения.

В организационных документах фиксируются реквизиты системы и ее элементов: статус, задачи, функции, структура, а также взаимодействия между составляющими, внутри- и внесистемные связи и т.д. К ним относятся: учредительный договор, устав предприятия, положения о структурных подразделениях (элементах системы), в том числе о Генеральном директоре, Президенте и т.д., должностные инструкции (контракты) и многие другие. Ниже рассмотрены структура и содержание некоторых из них. Требования к их составу не регламентируются нормативными положениями, за исключением, пожалуй, должностной инструкции. Поэтому далее показана не столько структура документа, сколько перечень, отражаемых в нем вопросов.

Учредительный договор служит основой для разработки других документов и состоит из 14 статей:

1. Причины создания и цели деятельности предприятия.

2. Наименование, местонахождение и юридический статус.

3. Уставной капитал.

4. Передача доли в уставном капитале.

5. Распределение прибыли.

6. Основные принципы деятельности предприятия.

7. Органы управления.

8. Права, обязанности и ответственность учредителей.

9. Конфиденциальность.

10. Форс-мажорные обстоятельства.

11. Решение споров.

12. Уведомления и сообщения.

13. Прочие положения.

14. Вступление в силу, срок действия и прекращения настоящего договора.

В Учредительном договоре определяются основания создания предприятия, его генеральная цель, миссия, полное и сокращенное наименование и юридический адрес. Он содержит в основе технико-экономические требования к формированию конкретной социально-экономической системы.

Предприятие может иметь статус:

- индивидуального частного предприятия (ИЧП);

- кооператива (артели);

- закрытого акционерного общества (ЗАО) или общества с ограниченной ответственностью (ООО);

- открытого акционерного общества.

ИЧП – предприятие, находящееся в собственности одного владельца, и для его образования не требуется Учредительного договора.

Владельцы кооператива одновременно являются его сотрудниками.

Собственниками ЗАО становятся его учредители, точнее владельцы паев, составляющих уставной капитал, который должен быть не менее стократной суммы минимального размера оплаты труда. Они несут ограниченную ответственность за деятельность акционерного общества в пределах вложенных средств, отсюда второе название ЗАО – общество с ограниченной ответственностью.

Открытое акционерное общество принадлежит акционерам – владельцам акций, свободно обращающихся на рынке ценных бумаг. Акции бывают привилегированные и обычные. Привилегированные акции (суммарной номинальной стоимостью до 25% от уставного капитала) гарантируют получение дивидендов, но не дают права голоса на собрании акционеров, а обыкновенные – наоборот. Номинальная стоимость всех акций соответствует величине уставного капитала, который должен составлять не менее тысячекратной суммы минимального размера оплаты труда.

Акционерное общество (АО) является дочерним, если в силу преобладающего участия в уставном капитале или вследствие заключенного с ним договора другое АО имеет возможность определять решения дочернего. АО признается зависимым, если другое общество имеет более 20% его голосующих акций.

К малым предприятиям относятся фирмы, численность работающих в которых не более: в торговле и бытовом обслуживании – 25-30, в аграрном секторе и науке – 60, в промышленности, строительстве и на транспорте – 100, для всех прочих – 50. Каждый субъект малого предпринимательства обязательно должен принадлежать к частному сектору экономики с долей государственной или муниципальной собственности не более 25%.

Статус совместного предприятия имеют акционерные общества, чей уставный капитал частично принадлежит иностранцам.

Учредительным договором фиксируются объем уставного капитала, порядок его образования, размеры паев (долей) учредителей, регламент передачи паев, условия распределения прибыли, принципы деятельности предприятия (законы – действительность).

В статье «Органы управления» рассматриваются полномочия собрания учредителей - временного высшего управляющего органа предприятия и Организационного комитета, устанавливается состав, оговариваются сроки этих полномочий и их преемственность.

В Учредительном договоре констатируются права, обязанности и ответственность учредителей, включая вопросы конфиденциальности, указываются возможные экстремальные ситуации, препятствующие своевременному выполнению учредителями обязанностей, при которых с них снимается за это ответственность, а также порядок решения споров между учредителями и обеспечение своевременности поступлений необходимых уведомлений и сообщений.

В последних статьях Учредительного договора определяется регламент внесения в него изменений, вступление его в силу и прекращения действия, а также сроки действия договора и порядок его пролонгации.

Устав предприятия является основным его документом и развивает положения Учредительного. В состав Устава предприятия, а также Положения о структурном подразделении включаются следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права, обязанности и ответственность.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения и связи.

7. Имущество и средства.

8. Контроль, проверка и ревизия деятельности.

9. Реорганизация и ликвидация.

В разделе «Общие положения» фиксируются основные реквизиты и порядок функционирования предприятия или его структурного подразделения. Содержание следующего раздела посвящено формулировке основной задачи (генеральной цели и условий ее достижения). Эта цель декомпозируется на отдельные подцели (задачи) направлений деятельности. Для достижения их необходимо выполнить определенные конкретные функции, перечень которых приводится в соответствующем разделе с выделением основных, обеспечивающих и вспомогательных.

Права и обязанности предприятия как юридического лица или структурного подразделения, а также ответственность за их исполнение, необходимо закрепить в Уставе (Положении). При составлении этого раздела следует обеспечить взаимоувязку прав и обязанностей всех структурных подразделений, что тоже диктует необходимость одновременного создания комплекта организационно-распорядительных документов для структурных подразделений и всего предприятия, согласуя их друг с другом. Степень ответственности должна определяться весомостью обязанности, за неисполнение которой следуют соответствующие санкции. Одновременно, предусматриваются стимулы для обеспечения наилучшего выполнения установленных обязанностей.

В разделе «Руководство» оговаривается структура органов управления, их основные права, обязанности и ответственность, а также полномочия руководителей, порядок выдвижения и назначения работников на эти должности. Здесь же определяется регламент проведения собрания, порядок голосования на нем акционеров (владельцев), их полномочия, если только все это не зафиксировано в отдельных документах, на которые дается ссылка в Уставе. На основе данного раздела готовятся Положения об органах управления, должностные инструкции для руководителей или контракты и такой документ как «Статус акционера».

Раздел «Взаимоотношения и связи» содержит описание наиболее устойчивых связей предприятия (структурного подразделения) и порядка их установления при временном характере. Следует учитывать, что каждая из них базируется на взаимосвязанной паре «обязанность-право» и поддерживается как между структурными подразделениями предприятия (внутрисистемные связи), так и с его контрагентами (внесистемные связи).

Информация о величине уставного капитала, владельце имущества, которое необходимо для работы предприятия или структурного подразделения, финансировании его функционирования, использовании и распределении прибыли, а также типах выпущенных акций и порядке передачи пая от одного владельца другому, регламенте формирования фондов дается в разделе «Имущество и средства».

Осуществление контроля за деятельностью предприятия и его структурных подразделений (описание системы контроля), их реорганизация и ликвидация рассматриваются в последних разделах.

В должностных инструкциях предусматриваются следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности и ответственность.

4. Права.

5. Взаимоотношения (связи по должности).

Контрактом определяются те же вопросы, что и Должностной инструкцией и, кроме того, условия найма работника, взаимные обязательства и ответственность сторон, порядок расторжения и пролонгации его. Он имеет необходимые удостоверения.

С целью регламентации функционирования предприятия разрабатываются плановые документы, устанавливающие направления и этапы действия его самого, компонентов и элементов. В них указываются плановые показатели, исполнители, распределение работ между ними, а также взаимосвязи, действующие на период выполнения плана, мотивационные аспекты. В состав плановых документов включается иногда программа по социально-психологической и идеологической активизации решения поставленной задачи, хотя в большой степени она относится к мотивационным решениям.

Плановые решения могут иметь вид плана, программы, бизнес-плана. В последнее время большое распространение получил бизнес-план. В принципе, данный документ оформляет решение по развитию предприятия, особенно при необходимости привлечение финансовых средств со стороны. Однако его форма стала часто использоваться для внутрисистемных планов. Конечно, их структура несколько разнится, но основная часть вопросов остается. Как правило, бизнес-план содержит следующие разделы:

1. Введение (резюме).

2. Описание продукта (изделия или виды услуг).

3. Оценка рынка сбыта.

4. Продвижение продукта на рынок.

5. План производства.

6. План (программа) достижения поставленной цели.

7. Финансовый план.

Во введении даются концентрированные выводы из всех последующих разделов, то есть оно является как бы резюме, вынесенным в начало. Поэтому данный раздел готовится в конце работы. В нем должно быть отражено:

- конечная цель и пути ее достижения (указывается вид продукции или услуг);

- за счет чего эта цель будет достигнута, чем предлагаемая продукция или услуги отличаются в лучшую сторону от существующих образцов;

- прогнозируемый объем продаж на ближайшее время;

- размеры доходов;

- затраты на производство;

- величина чистой прибыли;

- размеры дивидендов на вложенный капитал;

- срок возврата заемных средств.

Основная часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором дается описание изделия или услуг, с чем предполагается выйти на рынок в результате реализации управленческого решения. Он должен включать:

- потребности, удовлетворяемые данным продуктом;

- его отличия от имеющихся на рынке образцов;

- патентную защищенность его особенностей и патентную чистота на предполагаемых рынках сбыта;

- возможность организации послепродажного обслуживания и утилизации;

- наличие пилотного образца и результатов его испытания.

Последний пункт особенно важен. Под идею трудно получить инвестиции и кредиты.

В следующем разделе проводится анализ рынка сбыта. Необходимо выяснить есть ли на рынке ниша, в которую можно проникнуть. При этом, возможно, придется потеснить уже имеющихся там производителей. Оценка рынка сбыта осуществляется по следующим направлениям:

- емкость рынка и тенденции ее изменения;

- его наполненность и прогнозируемые изменения;

- положение на нем основных конкурентов;

- конкурентоспособность предлагаемой продукции.

Если рынок стабилен или наблюдается рост спроса на данную продукцию, и спрос опережает предложение, то существуют идеальные условия проникновения на этот рынок. Однако чаще всего такие условия отсутствуют, и требуется детальный анализ состояния рынка по рассматриваемому виду продукции и прогноз перспектив его развития. Результаты такого анализа в краткой форме излагаются в данном разделе.

Для исследования положения главных конкурентов на рынке данного продукта и прогнозируемого продвижения на нем рассматриваемой системы целесообразно использовать методику анализа, показанную на рис.8.1. На графике можно выделить четыре зоны: I – зона неустойчивого положения продуцента на рынке, II – зона устойчивого продвижения на рынок, III – зона устойчивого положения продуцента на рынке, IV – зона снижения спроса на выпускаемое продуцентом изделие.

На рис.8.1 показаны два продуцента (1; 2), которые являются главными конкурентами создаваемой системы. Продуцент 1 активно внедряется на рынок, его доля на нем возросла за рассматриваемый период, хотя интенсивность прироста сбыта продукта немного снизилась. Второй конкурент занимает на рынке устойчивое положение, хотя проглядываются тенденции к его перемещению в зону IV. В перспективе возможно замещение его продукции изделиями рассматриваемой системы. Сплошной линией 3 показан прогноз выхода ее продукции на рынок. Начальный период потребует заметного вложения средств на увеличение

 

 

Рост объема

продаж

 

 

 

 

Относительная доля на рынке

 

 

Рис.8.1. Положение основных продуцентов на рынке

 

выпуска продукта. Когда положение системы на рынке с данным продуктом будет соответствовать точкам в зоне III, то можно уже излишек средств, получаемых от продаж, направлять на решение других инвестиционных программ. Штриховой линией намечен возможный дальнейший ход событий, который рано или поздно произойдет, При попадании в зону IV надо принимать решение об оптимальном способе изъятия продукта с рынка.

Естественно, что в бизнес-плане приводится график только со сплошной линией 3. Для реализации этого прогноза необходимо дать объективные оценки продукции главных конкурентов: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей; их стратегии на рынке; организация послепродажного сервиса и утилизации, политика цен, в чем слабость этих производителей, как можно использовать ее в своих целях.

Одна из этих целей – обеспечить конкурентоспособность своих изделий или услуг по отношению к другим продуцентам: улучшенным качеством и доступностью для покупателя послепродажного обслуживания, оригинальным дизайном, пониженным уровнем цен при хороших рабочих характеристиках. Для технических изделий их конкурентоспособность определяется соотношением цена-качество (рис.8.2). Приведенные затраты на эксплуатацию должны учитывать влияние на них дисконтирования и инфляции. В некоторых случаях целесообразнее указывать цену и приведенные затраты на эксплуатацию, отнесенные к единице продукции, производимой данным техническим изделием. На рис.8.2 имеются три зоны: 1 – зона высокой конкурентоспособности; II – зона безразличия для покупателей, III – зона неконкурентоспособности. Если цена и затраты на доставку, установку и эксплуатацию таковы как в точке 1, то это техническое изделие спросом пользоваться не будет. При попадании в зону безразличия для покупателя

 

Цена

 

 

Приведенные эксплуатационные затраты

 

Рис.8.2. Определение конкурентоспособности технического изделия на рынке

 

особых успехов в продвижении изделия на рынок ожидать также не приходится. Надо либо понижать цену (точку 1”) или улучшать качество, уменьшая расходы на доставку, установку и эксплуатацию (точку 1’). В первом случае снижается рентабельность, и растут сроки окупаемости проекта, во втором потребуются дополнительные затраты. В бизнес-плане следует рассмотреть оба варианта.

После раздела по оценке рынка сбыта в бизнес-плане дается стратегия продвижения данного товара на рынок. В нее включают решения следующих вопросов:

- организация распространения товаров;

- ценообразование;

- обеспечение действенной рекламы;

- формирование общественного мнения о фирме и её продукции;

- создание механизма управления продажами;

- организация для клиентов легкодоступного обслуживания технических товаров и утилизации.

Необходимо указать, каким образом предполагается распространять товар: через сеть собственных магазинов, прямые поставки потребителям, через посредников или оптовиков и т.д. Следует в основных чертах раскрыть политику ценообразования и предполагаемый уровень рентабельности. Для технических изделий необходимо определиться с организацией их послепродажного обслуживания в тех местах и регионах, где предполагается осуществлять продажу, обеспечив легкий и надежный доступ к нему потенциальных потребителей, а впоследствии и утилизации.

Для эффективного продвижения товара на рынок нужна действенная реклама в совокупности с созданием хорошей репутации (имиджа) фирме и ее продукции (паблик релейшнз). С этим взаимосвязано создание механизма управления продажами. Все перечисленное включает в себя: презентации, организация нужных выступлений в средствах массовой информации, целесообразное муссирование слухов, широкое распространение рекламной продукции, рекламные распродажи по сниженным ценам, гибкие скидки постоянным и оптовым покупателям, предоставление им разного вида льгот и дополнительных услуг и т.п. Одновременно, указывается объем выделяемых средств на все названные мероприятия, чтобы будущие инвесторы и кредиторы имели полное представление не только о принимаемых мерах, но и планируемых затратах на них.

В разделе «План производства» описываются схемы технологических линий на будущем предприятии, результаты исследования рынка поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, возможных связей по производственной кооперации. При рассмотрении такого комплексного вопроса следует особо пояснить:

- как предполагается освоить изготовление продукта: на собственном действующем или арендуемом производстве, есть необходимость его модернизации или потребуется создание совсем новых мощностей, какое понадобится оборудование, и кто его может поставить, какие сложности могут возникнуть при решении этих вопросов и возможные пути их преодоления;

- каковы перспективы выхода на полную мощность производства и пути его развития;

- на каких условиях будут закупаться сырье, материалы, комплектующие изделия и осуществляться кооперация работ, степень надежности контрагентов и наличие опыта взаимодействия с ними;

- в чем могут выразиться ограничения поставок ресурсов и возможное лимитирование объемов производства, есть ли пути снижения влияния этих негативных явлений;

- как организована система управления качеством и степень ее действенности;

- каковы предполагаемые издержки, связанные с социологическими и экологическими требованиями, действующими в месте расположения производства.

В бизнес-плане рассматриваются укрупненные показатели плана (программы) достижения поставленной цели. Подробный план с сетевым графиком, о составлении которого говорилось ранее, обычно приводится в приложении. Кроме того, прилагается комплект проектов организационно-распорядительных документов, вплоть до должностных инструкций, которые неплохо дополнить квалификационными моделями, В самом же бизнес-плане достаточно указать статус предприятия (ОАО, ЗАО и т.д.), его структуру, потребность в специалистах (по числу и направлению), рекомендуемых руководителей фирмы, дав им краткую характеристику, порядок оплаты их труда, возможных инвесторов и кредиторов, если уже есть предварительная договоренность с ними. При этом дается пояснение о том, что из вышеперечисленного уже имеется, а что требуется еще найти и организовать, как предполагается развивать предприятие в дальнейшем.

Важнейшим разделом бизнес-плана является «Финансовый план». Этот раздел включает в себя информацию по:

- оценке риска и страхованию;

- анализу финансового положения фирмы (для уже функционирующего предприятия);

- стратегия финансирования проекта.

Оценка рисков может осуществляться с использованием специального довольно сложного математического аппарата теории вероятности или метода экспертных оценок. В первом случае можно получить более объективную оценку, но при достаточно большом расходе средств. Такой подход приемлем для крупных и, следовательно, дорогостоящих проектов. Во всех остальных случаях приходится ограничиваться экспертными методами. Главное, заранее предугадать все возможные типы рисков, откуда и в какой момент они могут возникнуть, степень их вероятности, а также наметить пути минимизации их воздействия.

Один из таких путей - в обеспечении максимально возможного сокращения периода повышенного риска с момента начала финансирования проекта до достижения точки возврата заемных средств, то есть такого состояния, когда доходы от реализации проекта возместят вложенные средства с учетом дисконтирования и инфляции. К ним еще относятся: постепенное, по мере необходимости, привлечение заемных средств для осуществления проекта; разработка решений по проекту на альтернативной основе с привлечением высокорейтинговых фирм и экспертная оценка их работы признанными специалистами; подготовка нескольких вариантов преодоления трудностей в случае сбоев при осуществлении проекта; страхование возможных рисков.

Существуют и другие способы снижения риска. Однако их использование может потребовать дополнительного вложения средств, иногда и немалых. Желательно, в бизнес-плане дать анализ возможностей снижения риска выполнения проекта и требуемого увеличения затрат.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется на основе бухгалтерских документов. В принципе, достаточно привести результаты аудиторской проверки функционирования фирмы. В приложениях к бизнес-плану можно дать документы бухгалтерской отчетности, прежде всего, баланс, отчет о движении фондов и др.

Для вновь создаваемого производства необходимо подготовить материалы:

- прогноз объемов реализации;

- баланс денежных расходов и поступлений;

- таблицу доходов и затрат;

- график достижения безубыточности.

Прогноз объемов реализации продукции определяет долю рынка, которую будет иметь предприятие в ближайшие три года. Графически это может быть представлено на рис.8.1. В таблице же даются показатели помесячно на первый год, поквартально – второй и итог – за третий. Обычно прогноз на первый год подкрепляется информацией о предварительных договоренностях по поводу поставок готовой продукции или уже о поступивших заявках и заключенных контрактах.

Баланс денежных расходов и поступлений позволяет выявить согласованность поступления и расходования финансов. Если сбыт продукции связан с длительным омертвлением средств, для расчетов с потребителями понадобятся дополнительные кредиты и могут возникнуть сложности с возвратом. Привлекательность проекта для инвесторов и кредиторов снизится.

Таблица доходов и затрат включает в себя показатели:

- доходы от продаж товаров;

- издержки производства продукции;

- суммарная прибыль от продаж;

- общепроизводственные расходы (по видам);

- чистая прибыль.

Разбивка по срокам в этой таблице аналогична прогнозу объемов реализации продукции, Данный материал раскрывает процесс формирования и изменения прибыли на ближайшие годы.

Свободный баланс активов и пассивов будущего предприятия целесообразно составлять на период создания и освоения производства изделия с целью оценки сумм, которые намечается вложить в активы разных типов, и определения за счет каких пассивов они будут получены, то есть, как предполагается финансировать создание или приобретение этих активов.

График достижения безубыточности (рис.8.3) показывает влияние на прибыль объемов производства, цены и себестоимости продукции, где: 1 – уровень условно-постоянных затрат на производство (I – зона этих затрат); 2 – себестоимость продукции (II – зона переменных затрат); 3 – доход (средства) от реализации (III – зона прибыльности); А – точка безубыточности. В точке А объем производства, а точнее объем продаж, достигает уровня, после которого появится прибыль. Если имеется несколько вариантов затрат на производство и цен на продукцию рекомендуется подготовить несколько таких графиков.

Для определения стратегии финансирования проекта на основе полученных ранее данных строится несколько вариантов графиков по выявлению сроков окупаемости затраченных средств (рис.8.4), где: 1 – интегральная кривая затратных средств; 2 – интегральная кривая роста прибыли, получаемой от продаж; 3 – кривая роста суммарной прибыли от реализации проекта (штриховой линией показан процесс возмещения затратных средств); точки: А – безубыточности, В – возврата заемных средств, С – начало получения доходов.

Из графика видны объемы инвестиционных (С_и)и заемных (С_з) средств, сроки их возмещения. Также по нему прогнозируется стратегия получения заемных средств. Линия инвестиционных средств построена с учетом инфляции и дисконтирования. Наиболее оптимальным будет поэтапное получение кредитов (на рис.8.4 просматривается три таких этапа). Это позволит сократить выплату процентов по займам. Нужно только получить согласие кредиторов. Предоставление кредитов более вероятно при условии, что С_и > С_з. Часто кредиторы требуют материального обеспечения-залога как условия предоставления займа.

 

Средства

 

 

 

 

Объем выпуска продукции

 

Рис.8.3. График достижения безубыточности

 

Средства

 

 

 

 

Рис.8.4. Определение сроков окупаемости затраченных средств

 

Наличие у предприятия соответствующих активов значительно облегчает дело. В качестве обеспечения кредита могут использоваться гарантии надежных банков, крупных фирм, государственных органов.

Привлечение инвестиционных средств более целесообразно для формирования уставного капитала, а заемных, в основном, на пополнение оборотных средств и в меньшей степени для приобретения основных фондов. Потенциальные инвесторы и кредиторы, анализируя график на рис.8.4, имеют возможность оценить перспективы сроков и объемов возврата средств. Часто инвесторы вкладывают деньги с расчетом впоследствии продать свой пай (акции) по более высокой цене, сразу, таким образом, получив требуемую прибыль.

В основу финансового плана кладется наиболее вероятный вариант развития событий. Рекомендуется также дать оптимистичный и пессимистичный сценарий этого процесса.

Естественно, что все вышесказанное является дополнением к расчетам приемлемости проекта по широко применяемой методики с использованием таких показателей, как чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности, норма внутренней доходности, сроки окупаемости, а также устойчивости ЧДД.

Существуют программные средства, позволяющие автоматизировать создание бизнес-плана, облегчив работу над ним, но все равно она остается сложной интеллектуальной задачей, к решению которой целесообразно привлекать специализированные консультационные фирмы и опытных экспертов.

Разделы бизнес-плана должны быть краткими (не более 5-6 страниц), но емкими и достаточно доказательными. Вся дополнительная информация, расширяющая приведенные данные, дается в приложениях. Особенно важен такой подход к резюме, которое требуется изложить на 2-3 страницах с весьма убедительными данными. Желательно, подготовить несколько вариантов бизнес-плана для внутреннего пользования (без ограничения объема) и для предполагаемых инвесторов и кредиторов с учетом ограничения доступа к некоторым коммерческим тайнам, особенностей восприятия материалов такого рода работниками банков, страховых компаний и других кредитных предприятий. Бизнес-план – документ конфиденциального характера, с которым знакомится узкий круг лиц. Каждый его вариант направляется только тому, кому он предназначен. Хорошо, если предварительно с этими лицами подписано соглашение о конфиденциальности.

Кроме перечисленных видов управленческих решений готовятся и другие. Целесообразно, чтобы они носили комплексный характер и охватывали все необходимые аспекты, желательно, в одном документе. Так, по вопросам контроля рационально создать регламент его проведения, с указаниями сроков, объемов регистрируемых параметров в каждом из видов контроля, методику их обработки, исполнителей и т.д., то есть дать полное описание данной системы. То же самое можно сказать об оформлении мотивационных и координационных управленческих решений.

При подготовке и разработке управленческих решений следует не забывать о таких их типах, как: по научному обеспечению, информационных, кадровых, по делопроизводству и т.д., то есть по всем обеспечивающим и вспомогательным общим функциям.