Глава 7. Структура процесса управления

Процесс управления, как говорилось ранее, представляет собой совокупность различных типов управленческих циклов, завершающихся оказанием управляющих воздействий. Данный процесс непрерывен, но в тоже время состоит из постоянно следующих один за другим управляющих воздействий на систему. Непрерывность и дискретность появляются и в самом управленческом цикле. Постоянно в течение всего процесса в той или иной степени проявляются его функции, и одновременно он протекает поэтапно (дискретно) по времени.

Процесс управления продолжается в определенной последовательности, но начинается и заканчивается появлением рассогласования в функционировании управляемой системы. Однако в этом случае правильнее говорить не о цикличности процесса управленческой деятельности, а об управленческой спирали, так как каждый раз рассогласования в работе системы возникают на ином, более высоком уровне. С такой поправкой и надо воспринимать понятие об управленческом цикле. Для наглядности можно представить, что виток стратегического управления служит осью для витков тактичного управления, а те в свою очередь обвиваются циклами оперативного. Все эти спирали начинаются с момента создания системы (предприятия) и продолжаются до конца ее жизненного цикла. В процессе стратегического цикла намечается основная задача предприятия (генеральная цель) и путь (некая последовательность) ее достижения. Эта последовательность устанавливает протекание тактических циклов и, соответственно, внутри них оперативных. При осуществлении тактического цикла на более коротком временном промежутке конкретизируются направления и этапы получения заданных результатов. Реализация оперативных циклов обеспечивает уточнение задач структурных составляющих процесса тактического развития системы. Управляющие воздействия регулирующего типа направлены на поддержание параметров системы в установленных пределах.

Совокупность этапов управленческой деятельности составляет одну из разновидностей цикла «исследование – создание – освоение – использование нововведений» – управленческий цикл, представленный на рис.7.1. Процесс управленческой деятельности имеет три стадии:

- подготовка управленческого решения;

- разработка управленческого решения;

- оказание управляющего воздействия.

I Подготовка управленческого решения II Разработка управленческого решения

 

Прогностические Анализ вариантов

исследования Целеполагание достижения цели

Разработка технико-

экономического Системное

обоснования проектирование

 

 

Ликвидация проблемной ситуации

(возникновение потребности в Доведение документов

Возникшая потребность в управляющем воздействии

управляющем воздействии) до исполнителей

 

III Оказание управляющего воздействия

 

Рис. 7.1. Управленческий цикл

 

Каждая из стадий состоит из совокупности этапов, перекрывающихся полностью или частично по времени. Стадия подготовки управленческого решения относится к наиболее важной и сложной части процесса управленческой деятельности. От результата работ на этой стадии в значительной степени зависит эффективность всего процесса в целом.

Этапы управленческой деятельности имеют свою конечную цель. Для этапов первой стадии цели можно сформулировать в следующем виде:

- выявить существо проблемной ситуации;

- определить перспективные возможности совершенствования системы;

- установить достигнутый мировой уровень показателей и пути совершенствования аналогичных систем;

- сформулировать цель (задачу) и построить деревья цели;

- оценить экономическую целесообразность и техническую возможность достижения поставленной цели.

Для данной стадии, а затем и двух последующих на основе целей общих функций и этапов была построена матрица целей процедур, а затем определены виды работ. Структуризация процесса подготовки управленческого решения по процедурам представлена на рис.7.2. Такой подход позволит более детально изучить процессы управленческого цикла.

На рис.7.2 приведены процедуры основных функций, а также научного и информационного обеспечения. В указанной матрице, соответственно и в других тоже, не даны процедуры по таким функциям управления, как обеспечение ресурсами, и вспомогательным, поскольку они будут иметь аналогичную форму:

- обеспечение ресурсами соответствующего этапа управленческой деятельности;

Научное обеспече-ние	Создание или выбор методологии ситуационного и системного анализа. Выявление необходимости разработки норм и нормативов	Анализ имеющейся информации по рассматриваемым вопросам. Разработка эталонных показателей	Разработка или обоснование выбора методологии прогноза.	Разработка методик целеполагания, строительства графов, ФСА	Разработка методик технико-экономического обоснования
Информа-ционное обеспече-ние	Обеспечение информацией о состоянии системы и окружающей среды.	Обеспечение информа-цией об имеющихся способах преодоления проблемы и научно-технических достижениях	Обеспечение информацией о перспективах развития науки и техники по направлениям деятельности системы	Обеспечение методической и фактографической информацией для проведения функционально-стоимостного анализа	Выдача информации о методических и правовых материалах по технико-экономическому обоснованию
Контроль	Анализ деятельности системы, маркетинговый анализ окружающей среды	Выявление отличий достигнутых показателей работы системы от эталонных	Выявление отличий показателей системы от перспективных эталонных	Сравнение технико-экономических показателей целей с эталонными значениями, установление параметров контроля	Сравнение технических и экономических воз-можностей системы с соответствующим уров-нем поставленных целей
Мотива-ция	Анализ эффективности действия механизма управления на функционирование системы и окружающую микросреду	Анализ действующих в других системах механизмов управления	Прогноз путей совершенствования механизма управления системы	Ранжирование выявленных целей и функций по значимости	Выявление необходимого уровня активизации процесса достижения целей каждого ранга
Коорди-нация	Анализ рассогласований в действиях элементов системы и наличия необходимых внутри- и внесистемных связей	Анализ современных принципов согласования работы элементов системы и установления внутри- и внесистемных связей	Согласование результатов прогнозов по основным направлениям деятельности системы	Согласование целей направлений и этапов процесса функционирования системы и определение взаимосвязей между ними.	Согласование технического и экономического обоснований достижения поставленной цели.
Планиро-вание	Анализ различий достигнутых и запланированных показателей работы системы и эталонных показателей	Анализ планирования в аналогичных системах	Выявление достижимых в заданный срок плановых показателей	Декомпозиция генеральной цели по тактическим и оперативным целям	Выявление экономи-ческой целесообразности достижения поставленной цели для системы.
Органи-зация	Системный анализ предприятия	Анализ структур существующих систем	Прогноз путей совершенствования структуры системы	Формулирование цели системы и декомпозиция ее по целям направлений, создание функциональной модели	Обоснование техни-ческих возможностей достижения поставленной цели для системы
Функции   Этапы	Анализ проблемной ситуации	Анализ существующих решений	Прогностические исследования	Целеполагание	Разработка технико-экономического обоснования

Рис.7.2. Процедуры процесса подготовки управленческого решения

- оформление материалов на данном этапе;

- передача необходимых материалов (документов) сотрудникам, выполняющим процедуры управления,

хотя по существу выполняемых на данном этапе работ они могут отличаться.

Соответствующие процедуры, но в более конкретном представлении, можно выявить для каждой специальной функции управления.

Объем работ по каждой процедуре зависит от типа управленческого решения и сложности проблемы. Чем проще проблема, тем меньше трудовых и временных затрат требуется для выполнения процедур.

На этапе анализа проблемной ситуации научное обеспечение процесса направлено на выявление инструмента для проведения работ: методов анализа, нормативных показателей. Следует установить, будет ли он состоять из апробированных методов и готовых данных, потребуется ли их доработка и пополнение, или нужно разработать новые. Кроме этого в состав научного обеспечения входит и выполнение самого анализа. Как правило, используется в данном случае ситуационный анализ с методами, позволяющими упростить его проведение, например, SWOT-анализ, матрица Бостонской консалтинговой группы, эвристические и экспертные методы. Естественно, что полномасштабный анализ проблемной ситуации осуществляется с стратегическом управленческом цикле. В остальных случаях проверяется лишь насколько состояние дел внутри и вне системы влияет на стратегическое развитие предприятия. Если это влияние невелико, можно сказать, что проблема практически отсутствует. Тогда в тактическом и оперативных управленческих циклах только уточняются показатели функционирования системы. Более заметное влияние потребует осуществить корректирующие воздействия тактического и оперативного плана. Однако, когда выявляется существенная проблема, становится необходимым изменения стратегии развития системы и, соответственно, досрочное проведение стратегического управленческого цикла.

В этой же процедуре проводится строительство сценария проблем на основе всех возможных ее причин, с последующим уточнением на основе результатов выполнения других процедур данного этапа. Используя их, осуществляются интеграция, ранжирования указанных причин и другие этапы анализа скорректированного сценария проблем.

Информационное обеспечение призвано дать данные по экономическим показателям работы системы и ситуации в окружающей среде: о воздействии государственных органов на рынок, состоянии дел на рынках материальных, кредитно-финансовых ресурсов, труда, обеспечивающих потребности системы, и на рынке продуктов, ею производимых. Кроме того, требуется информация о рынке интеллектуальных продуктов, которая создает представление о научных достижениях в области изделий и услуг, поставляемых фирмой на рынок, и других направлениях, необходимых для нее, включая методы анализа, данные о современных программах, тенденциях развития вычислительной техники и т.д.

Для информационного обеспечения стратегического управленческого цикла применим, прежде всего, режим ретроспективного поиска, особенно при создании нового предприятия или заметного изменения его миссии. Иначе достаточно использование избирательного распределения информации.

Начало управленческого цикла (витка спирали) определяется тем, что в связи с завершением предыдущего аналогичного цикла потребуется следующее управляющее воздействие на систему или выявлено запредельное отклонение показателей характеристик системы от запланированных или эталонных.

Поэтому при внутри- и внесистемном контроле в тактических и оперативных циклах данная процедура включает в себя, в основном, определение показателей характеристик свойства управляемости системы, в частности, ее эффективности, а также показателей окружающей среды, особенно необходимых для анализа положения, занимаемого товаром, производимым данной фирмой, и его аналогов от производителей-конкурентов с использованием, например, матрицы Бостонской консалтинговой группы. Данный анализ проводится в составе процедуры научного обеспечения. На этом этапе стратегического цикла в процедуре контроля предусматривается проведение финансово-экономического анализа функционирования системы и, соответственно, ее подсистем, компонентов, элементов и сотрудников, а также глубокий маркетинговый анализ рынков, где работает или предполагает внедриться предприятие. Таким образом определяются данные, необходимые для выполнения процедур других функций.

Процедура мотивации начинается с рассмотрения показателей эффективности, выявленных в процедуре контроля. Если интенсивность изменения показателя эффективности признается приемлемой, можно считать, что действенность механизма управления достаточно удовлетворительна. В противном случае необходим детальный анализ работы и структуры механизма управления. Обращается внимание на малодействительные формы воздействия или действующие не в том направлении, а также наиболее эффективные способы мотивации. Сложность анализа заключается в индивидуальности воздействия методов управления на каждого сотрудника. Рассматривается внутренний имидж фирмы, выявляется его соответствие уровню ее развития. На основе этого делается заключение, насколько правильно развивается механизм управления и к какому внутреннему имиджу надо стремиться. Немаловажным является анализ внесистемной части механизма управления, исследование его составляющих, особенно договорных отношений, ценообразования, рекламы и т.д. В таком объеме работа выполняется для постоянной функции мотивации, когда необходима коренная перестройка механизма управления. Для временно-постоянной и временной форм рассматриваемой функции потребуется только выявить более или менее эффективные стимулы и санкции. В процедуре текущей функции мотивации следует установить, как применяемые стимулы и санкции учитывают индивидуальные особенности сотрудников фирмы.

Рассмотрение рассогласований в действиях элементов социально-экономической системы, как часть процедуры координации, проводится для определения соответствия прав и обязанностей элементов системы. Затем уточняется, как имеющиеся связи обеспечивают взаимодействие между ними, есть ли все необходимые связи, нет ли излишних и в какой степени каждая из них соответствует протекающим в ней процессам. Достаточно просты такие исследования для внутрисистемных и внутренних связей. Они значительно усложняются при переходе к внесистемным каналам взаимодействия. Установление адресности этих связей, требований к параметрам входа (права) и выхода (обязанности) элементов системы, их имеющие, требует изучение внешней микросреды. В данной процедуре выполняется часть работы по одному из этапов системного анализа (структурный анализ). В равной степени все вышесказанное можно отнести к системам: информационной, контроля, механизма управления и т.д.

В процедуре планирования выделяют достигнутые значения параметров: сроки выполнения работ, их объемы, обеспеченность ресурсами по всей системе в целом, отдельным элементам, зафиксированные в процедуре контроля. Затем проводится сравнение их с плановыми показателями. После соответствующей обработки, полученные данные используются непосредственно при проведении ситуационного анализа в процедуре научного обеспечения и в других процедурах данного этапа.

При осуществлении процедуры организации с применением системного анализа уточняется соответствие реальных реквизитов элементов системы и их взаимодействий проектным, устанавливаются случаи дублирования работ или наличие непрофильных задач, выявляются лишние звенья, а также отличия конкретных реквизитов входа и выхода элементов от плановых показателей, вычленяются проблемные элементы, в том числе недостающие, и определяется эффективность взаимоотношений между ними. Кроме того, проясняются причины несоответствия результатов их работы запланированным показателям и в какой компоненте проблемной ситуации они сосредоточены.

Эти данные, как и результаты выполнения других процедур, обеспечивают понимание существа проблемной ситуации. По завершению первого этапа формулируется проблема, и устанавливаются ее материальные носители (элементы системы), а также наличие неопределенностей из-за недетерминированности некоторых видов связи.

Подготовка стратегического управленческого решения по созданию нового предприятия на этапе анализа проблемной ситуации обладает той особенностью, что отсутствует внутренняя компонента. Проблема, которую предстоит решать вновь образуемой фирме, – это увязка желаний учредителей с возможностями их реализации. Она формируется на основе анализа внешних факторов. Поэтому объем работ в ряде процедур сократится до минимума или станет исчезающе малым.

На этапе анализа существующих решений рассматриваются две задачи: определить достигнутые пределы возможностей ликвидации выявленной проблемы и имеющейся научно-технический задел, позволяющий их расширить.

Процедуры научного и информационного обеспечения этапа тесно связаны. Информационная система предприятия обеспечивает подготовку данных об существующих способах преодолениях установленной проблемы и научно-технических достижениях. Для наиболее полного удовлетворения такой информационной потребности в АИПС создаются соответствующие базы данных. В них собирается информация по опыту принятия управленческих решений в различных ситуациях, как сторонних предприятий, так и данной организации.

Затем в процессе научной обработки отбирается то, что из имеющегося опыта подлежит использованию, какие уровни показателей считаются перспективными и методы их преобразования в эталонные с учетом новых научно-технических разработок. Кроме того, анализируются пути их достижения, то есть возможные основные внешние функции предприятия (при подготовке стратегического управленческого решения).

Исследования в процедуре контроля устанавливают отличия достигнутых значений параметров от запланированных, а также тех и других от эталонных. Если реальные величины показателей не совпадают с плановыми и эталонными, то существуют причины отклонений, которые следует выявить на этапе анализа проблемной ситуации. Разница между действительными значениями и эталонными свидетельствует о возможностях совершенствования работы системы. В случае, когда эти данные выше эталонных, речь идет о закреплении успеха путем рационального использования сложившегося удачного сочетания факторов. При подготовке стратегического управленческого решения, исходя из данных внесистемного контроля, определяют насколько существующая миссия предприятия позволяет решить возникшую проблему или в каком направлении следует ее трансформировать для преодоления имеющейся ситуации.

В остальных процедурах проводится группировка полученной информации по соответствующим направлениям управленческой деятельности. Так, в процессе процедуры мотивации устанавливаются новые методы управления, разработанные практиками и учеными. Исследуются проблемы согласования параметров работы системы и ее элементов, в частности, такой сложный вопрос как согласование интересов подразделений предприятия. Очень существенен опыт установления связей, особенно недетерминированных. Например, то насколько дублирование связей снижает их недетерминированность, уменьшает неопределенность. Немаловажно изучение современных методов планирования, возможностей применения различных видов структур систем в настоящее время.

Анализ существующих решений иногда позволяет, часто на интуитивном уровне, установить несоответствие выявленной проблемы действительному состоянию системы. Опытный руководитель может увидеть в данной проблеме такой частный случай, через который проявляются сложные глубинные процессы, неблагоприятные для функционирования и развития предприятия. Имеющаяся у него в голове база данных (опыт) в сочетании с парадоксальным складом ума обеспечивают такую интуицию. Затем придется возвратиться к началу управленческого цикла и вновь проанализировать проблемную ситуацию. Надо сказать, что работы по многим этапам носят итерационный характер.

Подобное наблюдается и на этапе прогностических исследований. В составе процедур научного и информационного обеспечения осуществляется подбор исходных данных и выбор методики прогнозирования в зависимости от типа управленческого решения. Принципиально говоря, весь процесс прогностических исследований выполняется в процедуре функции научного обеспечения, а полученная информация дифференцируются при выполнении других процедур в показатели остальных общих функций. По завершении процесса создается представление о возможном перспективном состоянии системы по показателям ее характеристик, механизму управления, структуре и т.д.

Поскольку результаты прогноза имеют ограниченную достоверность, как и, в какой-то мере, формулировка проблемы, то и установленные возможности, которые могли бы реализоваться в управленческом решении, несут некий фактор неопределенности. Что и сказывается на выполнении последующих этапов управленческого цикла.

Этапы целеполагания и технико-экономического обоснования (ТЭО) осуществляются одновременно, дополняя друг друга. На основе сформулированной задачи выясняется техническая возможность и экономическая целесообразность (с учетом ограничений по финансовому обеспечению) ее достижения. В результате возможно изменение формулировки задачи и повторное проведение ТЭО.

Используя подготовленные методики и подборки необходимой информации, в процессе процедуры организации на этапе целеполагания формулируется задача функционирования системы. При стратегическом управлении – это основная задача, то есть генеральная цель и миссия предприятия. В иных случаях они имеют более частный характер, но в рамках основной задачи. Появление разногласий между ними свидетельствует о неточности формулировок и необходимости их коррекции.

Поставленная цель должна быть четко изложена с конкретными показателями характеристик. В генеральной цели допустимо и целесообразно указать некий диапазон достижимых значений из-за высокой степени их неопределенности. Для целей тактического и оперативного характера такой подход нежелателен. В их формулировках учитывается наиболее вероятностный исход событий. Однако невозможно точно определить, как и когда разрешатся установленные неопределенности. Значит, в зависимости от обстоятельств та или иная формулировка цели окажется неточной. Неверная цель делает бессмысленной дальнейшую работу над управленческим решением. Следовательно, необходимо при достаточно высокой степени неопределенности предусмотреть несколько формулировок задач. Затем из их сравнения устанавливают особенности данных формулировок и как это повлияет на пути реализации. Может быть, потребуется разработать несколько вариантов решений или возможных коррекций одного из них в зависимости от складывающейся ситуации. Для каждого варианта решений все процедуры данного и последующих этапов потребуется выполнять отдельно. Многообразие таких вариантов больше характерно для стратегического управления и в меньшей степени – для тактического и оперативного.

Цель системы – это конкретные показатели, которые предполагается достигнуть в результате определенного управляющего воздействия. При стратегическом воздействии – генеральная цель предприятия. Понятно, что генеральная цель определяет тактические, а те, в свою очередь, оперативные цели.

Генеральная цель большинства современных предприятий – получить определенный объем прибыли на вложенные средства через некоторый период времени. В этом смысл создания учредителями предприятия. Величину полученной прибыли, прежде всего, определяет вид продукции, производимой предприятием, а, следовательно, его миссия, то есть основные направления деятельности предприятия, с помощью которых может быть решена выявленная проблема. В составе миссии таких направлений насчитывается одно или более. Причем достижение поставленной цели возможно с использованием различных миссий. На этапе анализа существующих решений определяется возможный диапазон этих направлений, их сочетаний в составе миссии. Так, например, для энергогенерирующих предприятий миссии могут включать в себя такие направления, как производство только тепловой или электрической энергии или то и другое одновременно. Кроме этих вариантов достижения поставленной цели требуется еще рассмотреть возможность их технической реализации. В частности, получение энергии возможно с помощью различных технических средств.

Естественно, что выпускаемая продукция должна удовлетворять явные или скрытные потребности ее покупателей. Поскольку первичным являются все-таки потребности, то целесообразно формулировку миссии предприятия излагать как удовлетворение тех или иных потребностей покупателей путем выпуска конкретных видов продукции. При такой редакции миссии производство предприятия будет ориентировано прежде всего на интересы потребителя, а не на определенный вид продукции.

Формулировка миссии предприятия обусловливается не только желаемым результатом функционирования, но и возможностями его учредителей, приемлемостью определенных сфер деятельности и местом их приложения (не работать на «чужом» поле), их способностью вести дело в каждой из них, доступность рынка для данной продукции, наличие технической возможности и экономической целесообразности. Последнее как раз определяется на этапе технико-экономического обоснования.

Кроме того, в стратегическом управлении предприятием необходимо предусмотреть соблюдение ряда требований систем высшего порядка (региона, страны, мира) в экономическом, социальном, экологическом и других направлениях. В частности, государство через учрежденные институты устанавливает правила игры для различных предприятий. В идеале у государства с полностью институциональной экономикой должен быть комплекс институтов (рычагов воздействия), который бы направлял работу всех элементов его системы, в том числе и предприятий, на достижение своей генеральной цели. Целесообразно отметить, что генеральная цель, а точнее основная задача государства, намечается в виде определенных диапазонов конкретных, качественных и количественных показателей на срок порядка 50 лет. Этот срок закономерно получается, исходя из того, что это период доминирования одного энергетического порога и технологического уклада, а также длинной волны экономического развития. Немаловажно и то, что это период активного существования одного поколения.

Таким образом, генеральная цель системы (предприятия) обрастает некоторыми условиями ее достижения, диктуемые генеральными целями систем высшего порядка, в которые она входит, и возможностями владельцев предприятия, включая его миссию. В результате формируется основная задача предприятия.

На рис.7.3 показана взаимосвязь стратегических, тактических и оперативных целей функционирования предприятия на примере одного из вариантов их достижения. Стратегическая цель, как правило, определяется в некотором диапазоне значений (∆ Пс) с наиболее вероятной величиной этого показателя (точка А). Предпочтительно, очевидно, использовать в качестве такого показателя величину чистой прибыли.

Кривая 1 показывает оптимистическое (идеальное) протекание событий в выбранном варианте достижения целей, кривая 2 пессимистический прогноз для процесса достижения цели и кривая 3 наиболее вероятную для него возможность. Чем выше степень неопределенности, тем более широкий диапазон ∆Пс и короче период тактического управления (Тт) при той же продолжительности стратегического (Тс).

Тактическую цель целесообразно установить, когда диапазон колебаний значений рассматриваемого параметра (∆Пт) будет еще иметь приемлемые значения, например ±3% от вероятной величины (точка В). Аналогичным образом определяется цель оперативного управления, где-то примерно ±0,5% (∆По будет равна 1%) от вероятностной величины данного параметра (точка С), и его срок То. Рационально привязать периоды Тс, Тт, То к каким-то календарным срокам. Цель регулирующих воздействий – поддерживать значения параметров в заданных кривыми 1 и 2 пределах. Исходя из выбранных ∆По, ∆Пт, ∆Пс в процедуре контроля устанавливаются точность замеров данного параметра и допустимые пределы его отклонений.

 

 

П

 

ΔПс

 

 

 

ΔПт

 

ΔПо

 

Тс

 

Рис.7.3. Связь стратегических, тактических и оперативных целей системы

(П – параметр одной из характеристик системы, Т – время)

 

Стадия стратегического управления завершается в момент, когда интенсивность прироста параметра (или группы параметров) приближается к максимуму. Очередной цикл стратегического управления должен начаться до наступления этого момента (опережающее управление), очевидно, на срок подготовки и разработки следующего стратегического решения плюс время, требуемое на доведение принятого решения до исполнителей, а также периода инерционности системы. Тоже самое можно отнести к тактическим и оперативным циклам. По завершению того или иного цикла возможно получение различных значений рассматриваемого параметра, как правило, в пределах ∆По или ∆Пт. Поскольку подготовка и разработка управленческого решения начинается до завершения предыдущего управленческого цикла, когда еще не получен окончательный результат, следует, используя данные контроля, определить его по текущим изменениям, то есть спрогнозировать. Ориентируясь на него, требуется уточнить стратегию или тактику предприятия (штриховые линии на рис.7.3). После этого вновь определяются сроки То’ или Тт’ и значения показателей в точках С’ или В’. Приведенные процессы уточнения последующих целей и сроков их достижения осуществляются в каждом тактическом и оперативном цикле до конца периода стратегического управления. Такая корректировка позволяет учитывать возможные изменения в протекании событий по сравнению с ранее прогнозируемым. В случае, когда в силу определенных причин принятое управленческое решение оказалось не таким эффективным, как предполагалось, и значения показателя вышли за пределы зоны, ограниченной кривыми 1 и 2, потребуется, естественно, корректировка стратегии фирмы и разработка нового стратегического решения. Однако при этом следует провести на этапе анализа проблемной ситуации выявление ошибок, допущенных в процессе подготовки и разработки предыдущего управленческого решения и оказания управляющего воздействия.

После формулирования основной задачи в процедуре организации осуществляется строительство деревьев целей по направлениям и одновременно, исходя из установленной миссии предприятия, граф его функций (функциональную модель), подразделив их на внешние и внутренние, а затем, в свою очередь, на основные, обеспечивающие и вспомогательные. Желательно рассмотреть все варианты декомпозиции.

Используя метод, рассмотренный на рис.7.3, можно рационально спланировать, как процесс управления, так и функционирования предприятия. В процедуре планирования на данном этапе в стратегическом управленческом цикле строится дерево целей для тактических периодов управления. Причем, если для начального периода эта цель будет достоверно определена и находиться в узком диапазоне значений (например, в точке В на рис.7.3), то для последующих целей этот диапазон будет заметно шире. В свою очередь, тактическая цель декомпозируется на оперативные цели. После чего строится матрица целей процедур. И с помощью функциональной модели определяются процессы, выполняемые внутри них. На основе норм, нормативов и эталонных показателей, устанавливаются затраты на выполнение отдельных процедур этапов (процесс достижения оперативных целей), решения тактических и стратегических задач. Для начального тактического периода функционирования строится конкретный сетевой график. В остальных случаях такие графики носят вероятностный характер. Данная работа в рассматриваемой процедуре проводится для всех выявленных рациональных вариантов.

Выполнение процедуры координации на рассматриваемом этапе обеспечивает согласование всех параметров, определенных в других процедурах, и установление взаимосвязей между ними.

В процессе мотивации осуществляется важная работа по ранжированию выявленных целей и функций системы, чтобы впоследствии на этапе разработки ТЭО определить требуемый уровень активизации их выполнения.

Процедура контроля посвящена фиксации степени соответствия параметров основной и других задач перспективным эталонным показателям и выявлению причин отмеченных отличий.

Рассмотрев процедуры данного этапа подготовки управленческого решения, можно отметить, что в нем фактически выполняются все те работы, которые перечислены в первых трех этапах функционально-стоимостного анализа. Таким образом, в процедуре научного обеспечения этапа целеполагания, наряду с выбором методики разработки целей и задач, необходима адаптация метода функционально-стоимостного анализа вместе с другими способами оптимизации управленческ