Глава 4. Общие основные функции управления

 

Совокупность этих функций составляет основной процесс управленческой деятельности, в котором должны быть реализованы законы управления. В формулировках целей функций управления достаточно точно отражены требования этих законов (см. рис.3.1).

Взаимосвязанность законов управления предприятием обуславливает взаимопроникновение основных функций при наличии у них характерных особенностей. Организация может планироваться и координироваться, а планирование необходимо организовывать и координировать и т.д. Рассматривая характерные особенности той или иной общей функции управления необходимо учитывать эти взаимосвязи и взаимозависимости. Причем многие процедуры данных функций вообще не могут выполняться независимо друг от друга. Так, например, определяя взаимодействия элементов системы, следует установить по каким каналам (связям) оно будет осуществляться, то есть необходимо проводить одновременно работы по организации и координации.

 

Функция организации

Функция организации в процессе управления представляет возможность выявления реквизитов элементов системы и их взаимодействий. К ней относятся направления деятельности по созданию и совершенствованию целереализующей системы. В качестве постоянной функции она проявляется при создании нового производства (предприятия) по выпуску более совершенной продукции. Формирование целереализующей системы для выполнения конкретной программы (плана) – есть временно-постоянная функция организации. Группировка элементов системы с целью реализации процедур плана – временная ее форма. Корректировка структуры в процессе функционирования с целью повышения эффективности относится к текущей организации. Она входит в состав процесса регулирования.

Функция организации как отражение соответствующего свойства системы характеризуется структурированностью и интегрированностью. К показателям структурированности системы относятся количество элементов системы и их реквизиты, которые можно объединить в четыре группы:

1. Роли элементов системы:

- тип элемента (по направлению деятельности);

- место элемента в иерархии.

2. Их назначение:

- генеральная цель элемента;

- функции элемента.

3. Статус элементов:

- права;

- обязанности;

- ответственность.

4. Порядок структуризации, то есть регламент создания (организации), реорганизации и ликвидации элементов, а также показатели предприятия в целом как элемента систем высшего порядка.

Характеристика интегрированности системы имеет показатели, определяющие виды взаимодействия между элементами системы, а также ее с окружающей средой.

Для определения показателей структуризации необходимо сформулировать принципы построения структуры предприятия, основывающейся на генеральной (стратегической) цели предприятия, вернее его основной задаче.

Генеральная цель – это цель, для достижения которой создается и функционирует предприятие.

Основная задача – включает в себя генеральную цель и условия ее достижения, например миссию предприятия.

Миссия предприятия – его основная внешняя функция.

Выбор принципов построения структуры предприятия сводится, прежде всего, к определению ее вида.

В настоящее время существует большое количество видов структур, однако не всегда известные их классификации отличаются достаточной точностью. В любой системе можно выделить управляемую и управляющую подсистемы. Важно отметить, что к определяющей относится управляемая подсистема, выполняющая основную функцию предприятия, а управляющая подсистема только одну из обеспечивающих – управление. При реализации постоянной функции устанавливаются подходы к созданию (коренной перестройке) управляемой подсистемы и уже на их основе формируются требования к структуризации управляющей.

Прежде всего следует выделить простые и сложные структуры. К первому типу относятся системы с одним или двумя уровнями управления, а ко второму с тремя и более.

Структуры управляемых подсистем подразделяются на функциональные, органические (адаптивные), дивизиональные и, как частный случай последних, сетевые. Возможны варианты их различных сочетаний.

Функциональные структуры управляемой подсистемы характеризуются наличием элементов, нацеленных на выполнении работ по отдельным направлениям деятельности (функциям) предприятия. На малом предприятии одну или совокупность функций часто исполняет один сотрудник, выступая в качестве элемента системы. В крупных предприятиях отдельные функции возлагаются на несколько элементов, объединенных в компоненты. Данные элементы могут представлять собой сложные структуры-системы. Они имеют свои управляемые и управляющие подсистемы. На многих существующих промышленных предприятиях компоненты системы образуются из совокупности элементов, объединенных выполнением работ по основным, обеспечивающим и вспомогательным направлениям.

Для выявления типов элементов используется метод построения дерева целей (задач). На базе декомпозиции основной задачи предприятия устанавливают цели направлений, компонентов, элементов системы, их составляющих и специалистов (рис.4.1). Степень дробности (число уровней) дерева целей диктуется задачами структуризации.

 

 

Рис.4.1. Схема дерева целей предприятия

 

У многоуровневых деревьев целей (для сложных структур) рационально перейти с некоторого уровня на строительство отдельных графов каждой подцели с сохранением общих принципов построения. Судя по объемам работ выполнения отдельных задач, их можно объединить в одном элементе или, наоборот, разделить между несколькими из них.

Исходя из основной внешней функции предприятия и на основе построенного дерева целей, создается функциональная модель, то есть граф внешних и внутренних функций данной системы. Такой подход позволяет не только определить реквизиты элементов, но и всей системы как элемента системы высшего порядка. Последнее дает возможность выявить ее взаимодействие с другими элементами системы высшего порядка, а также необходимые связи в окружающей среде, соответственно и предполагаемую структуру микросреды предприятия.

Генеральная цель основного производства для любой фирмы формулируется как: изготовить заданное количество продукции установленного качества; выполнить заданные объемы строительства с определенным уровнем качества; оказать заданное (запланированное) количество услуг с гарантированным уровнем качества. В результате работы других производств определяются объемно-временные и качественные показатели этих целей. Все они перекликаются между собой, так как ориентируют производство на выдачу готового продукта документально определенного уровня качества с использованием отлаженных технологических процессов при грамотном управлении.

Для промышленного предприятия производственной единицей основного производства является цех или участок, при бесцеховой структуре – комплексная бригада.

В структуру основного производства могут входить цеха, имеющие предметную (поузловую, подетальную), технологическую, предметно-технологическую специализацию. При предметной специализации цеха ориентированы на изготовление определенных деталей, узлов, готовых изделий. Технологическая специализация предполагает создание цехов по технологическим переделам: заготовительные, обрабатывающие и сборочные. При предметно-технологической форме основного производства для обрабатывающей стадии выбирается предметная специализация, а для заготовительной – технологическая. Предметная специализация цехов основного производства характерна для предприятий, ориентированных на массовое и крупносерийное производство, технологическая – для единичного и мелкосерийного.

В составе цехов могут выделяться производственные участки, состоящие из отдельных специализированных или комплексных бригад. В понятие бригады включают не только группу специалистов, в ней работающих, но и совокупность их рабочих мест, то есть рабочая зона бригады (человеко-машинная система).

Основное производство должно обеспечивать оптимальное и рациональное сочетание в пространстве и во времени всех звеньев технологического процесса, соблюдение пропорциональности, прямоточности, максимальной непрерывности, ритмичности, а также четкой специализации производственных подразделений при обязательном улучшении условий труда.

Иногда в состав предприятия входят подразделения по изготовлению непрофильной продукции, не относящихся к основному виду деятельности.

Деятельность обеспечивающих служб (элементов) призвана способствовать оптимальному функционированию предприятия (системы). Для чего необходимо решать разнохарактерные задачи, определяемые на основе графов дерева целей функционирования предприятий. Для выполнения поставленных задач создаются соответствующие подразделения. В самом общем виде эти направления деятельности можно определить как:

- развитие производства (инновационный процесс);

- взаимодействия с внешней средой (взаимодействие с рынком, с официальными структурами);

- ресурсное обеспечение (кадровое, материальное, финансовое);

- научное и информационное обеспечение предприятия;

- управление предприятием в целом.

Цель развития производства – обеспечить высокую конкурентоспособность продукции или услуг при максимально полном удовлетворении спроса на них.

Инновационный процесс состоит из нескольких составляющих: создание, освоение производства новой техники и нововведений, их использование. Только очень крупные предприятия в той или иной степени воспроизводят весь процесс. В большинстве случаев развитие производства на конкретной фирме связано с той или иной составляющей инновационного процесса. Для выполнения работ на предприятии создаются подразделения: научные, конструкторские, проектные, технологические, строительные, пуско-наладочные и т.д. Часто для таких нужд фирмы привлекают соответствующие специализированные предприятия, оставляя за собой только общее руководство этим процессом.

Взаимодействие с внешней средой – это прерогатива, прежде всего, элементов подсистемы управления. Однако в управляемой подсистеме, особенно крупных предприятий, есть подразделения, взаимодействующие с поставщиками и потребителями и т. п. Из-за неразрывной связи данного направления с хранением, погрузкой и разгрузкой, транспортировкой материальных ценностей, в состав его подразделений включают соответствующие службы или создаются отдельные элементы вспомогательного направления деятельности предприятия.

К подразделениям ресурсного обеспечения относятся элементы по обеспечению кадрами, материальными ресурсами и финансами. Если к первым можно отнести отделы кадров, обучения и повышения квалификации персонала, то службы по материально–техническому обеспечению (имеется в виду внутрисистемное МТО), как правило, входят в состав подразделений по взаимодействию с рынком. Проблемами финансового обеспечения, в основном, занимаются подразделения подсистемы управления.

Научное и информационное обеспечение работы предприятия выполняется как самими специалистами (в мелких фирмах), так и специальными достаточно крупными образованиями, например, методическими управлениями в ВУЗах, информационно-вычислительными центрами. В любом случае на этих направлениях решаются сложные и многоаспектные задачи, что вынуждает привлекать специализированные сторонние фирмы (аутосорсинг).

Кроме вышеперечисленных элементов на предприятиях имеются службы, выполняющие вспомогательные работы по ремонту и обслуживанию зданий и оборудования, хранению, погрузке и разгрузке, транспортировке (по внутри- и внесистемным материальным связям) грузов, решению экологических проблем и т. д. Для их выполнений также часто привлекаются сторонние фирмы.

Следует отметить, что вышеперечисленные направления работ, относящиеся к обеспечивающим или вспомогательным, для некоторых организаций могут стать основным. Так для любого министерства основное направление деятельности – управление, Всероссийский институт научно-технической информации (ВИНИТИ) обеспечивает информацией предприятия страны, а Научно-исследовательский институт экономики энергетики в качестве него имеет научное обеспечение деятельности энергетических предприятий. Несмотря на это, обеспечивающие и вспомогательные функции у них остаются те же. Министерством надо руководить, работников институтов требуется обеспечивать необходимой информацией и научными разработками.

В условиях рыночной экономики предприятия с жесткой функциональной структурой управляемой подсистемы приемлемы для производства неизменной или редко меняющейся продукции. К ним относятся предприятия добывающих отраслей, металлургии, энергетики, нефтехимии, транспортного, энергетического и тяжелого машиностроения и др.

При часто изменяемых видах работ, связанных с быстроменяющимися требованиями потребителей более применимы так называемые органические структуры. Одной из них является матричное построение управляемой подсистемы. Многие проектные организации уже давно работают таким образом, когда институт состоит из постоянных подразделений, сформированных по функциональному принципу (рис.4.2а). Для каждой работы (проекта) из числа сотрудников различных подразделений выделяются исполнители. Они по вопросам его выполнения подчиняются руководителю проекта, оставаясь в линейном подчинении своего начальника. Руководитель проекта отвечает за распределение работ и ресурсов, ход процесса и качество исполнения.

Во втором варианте (рис.4.2б) отсутствует жесткая структура управляемой подсистемы, есть только группы специалистов по различным направлениям, номинально подчиненных соответствующим заместителям руководителя предприятия. Специалист на весь период работ временно передается в подчинение руководителя проекта. Причем сотрудник предприятия может одновременно работать в нескольких таких коллективах.

 

а)

Руководитель организации

Штаб

Руководитель

Руководитель

Руководитель

Подразделение 1

Подразделение 2

Подразделение 3

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

 

б)

Руководитель организации

Штаб

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя

Заместитель руководителя

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

 

в)

Руководитель организации

Штаб

ВТК 1

ВТК 2

ВТК п-1

ВТК п

 

Рис.4.2. Органические структуры управляемой подсистемы

С другой стороны и состав данного коллектива со временем может меняться. К работам могут привлекаться временные работники со стороны.

Еще более подвижными являются программно-временные (проектные) структуры. Они формируются в виде временных трудовых коллективов (ВТК) для реализации конкретного проекта или программы (рис.4.2в). После выполнения работ коллектив распускается. Специалисты привлекаются в него на временной основе. Такие временные коллективы могут иметь достаточно сложную иерархическую структуру, как, например, в бригадной форме организации подразделений у фирмы «Боинг» (рис.4.3).

Одновременно надо отметить, что вышеописанный подход относится к формированию элементов компоненты одного из направлений деятельности системы. Другие элементы чаще всего создаются все же на функциональной основе, составляя ее устойчивую часть.

По мере перехода от матричных структур к программно-временным возрастает автономность элементов управляемой подсистемы. Еще большую степень самостоятельности обретают элементы в дивизиональных структурах. Дивизиональные структуры могут строиться по рыночному, продуктовому, региональному или смешанному принципу. Составляющие (дивизионы) таких структур часто выполняют все виды деятельности: основную, обеспечивающие и вспомогательные, ориентируясь на отдельные категории потребителей, например, на дорогие или более дешевый виды одного и того же изделия, на выпуск различных продуктов или функционирование в отдельных регионах (странах). Так, оптовые энергогенирирующие компании (ОГК) строят свою структуру по дивизиональному принципу, где электростанции, имеющие статус дивизионов (элементов системы), размещаются в различных регионах страны. Возможно и сочетание в таких структурах различно

 

 

Руководитель проекта

Рабочая группа

руководителей

 

Рабочая группа

руководителей

по направле-

ниям

 

Руководи- Руководи-

тель по тель по

решению решению

техни- производ-

ческих ственных

проблем проблем

 

Исполнители

 

 

Рис.4.3. Бригадная форма организации элементов управляемой

подсистемы

 

 

ориентированных элементов. В зависимости от принципов построения предприятия они осуществляют тактическое и оперативное управление своей деятельностью, иногда включая стратегические подходы, превращаясь, таким образом, в практически самостоятельные (дочерние) фирмы. Тогда предприятие преобразуется в сеть фирм, имеющих единую управленческую структуру (холдинг). В последнее время многие крупные фирмы пошли по пути создания вокруг себя небольших, состоящих даже из одного человека, самостоятельных фирм, которые специализируются на выполнении того или иного технологического процесса, поставляя полуфабрикаты, детали или готовые узлы главной фирме. Такова еще одна из форм сетевой структуры, представляющая собой уже не единое предприятие, а совокупность взаимосвязанных фирм. Элементы сетевой структуры могут быть связаны единым производственным процессом или только общим руководством, часто определяющим для них самые общие стратегические и, в какой-то степени, тактические задачи. Степень самостоятельности элементов доходит до того, что они сами начинают конкурировать друг с другом и с внешними предприятиями за право поставок продукции партнерам по структуре. Следует отметить, что сложные элементы дивизиональных и сетевых структур свои управляемые подсистемы часто строят по функциональному принципу, а иногда и по матричному.

На практике встречается некоторое смешение видов структур в одной организации. Так, на предприятии часть подразделений формируется по функциональному признаку, часть по дивизиональному (например, подразделения службы маркетинга), возможны и другие сочетания.

Однако какова бы ни была структура управляемой подсистемы, предприятие осуществляет все те же направления деятельности (функции), которые рассматривались ранее: основную, обеспечивающие и вспомогательные. Естественно, что необходимо руководить их выполнением. Эти работы и составляют суть деятельности управляющей подсистемы.

Управляющая подсистема формируется из руководящего ядра – лиц принимающих решения, а также специалистов и технических работников, входящих в состав ее подразделений (элементов), которые готовят решения, оформляют их после принятия и передают исполнителям. При малых объемах работ в небольших фирмах функции управления выполняет один человек. Управляющая подсистема крупных предприятий представляет собой сложную иерархическую структуру, включающую многочисленные подразделения с большим количеством сотрудников.

Чаще всего управляющая подсистема строится по функциональному принципу, когда в ней выделяются руководители и соответствующие подразделения для управления одним или несколькими направлениями деятельности. Элементы (компоненты) управляемой подсистемы напрямую подчиняются соответствующему руководителю (линейная структура управления), например, на заводе цеха основного производства находятся в ведении главного инженера. В случае необходимости у него, как и других руководителей, в управляющей подсистеме предусматриваются подразделения, обеспечивающие им подготовку управленческих решений (линейно-штабная структура).

В принципе, при создании подсистемы управления используется либо линейный, либо линейно-штабной подход. Предприятия с дивизиональной структурой часто имеют сложную подсистему управления. В нее могут включаться элементы функционального управления (руководство развитием производства, логистика) или даже структура управляющей подсистемы полностью строится на таком подходе. Тогда каждый дивизион (элемент) фирмы подчинен сразу нескольким руководителям по относящимся к их компетенции вопросам. Кроме того, есть подразделения, нацеленные на управление выпуском определенного вида продукта или региональными отделениями фирмы. Имеются фирмы, у которых в подсистеме управления намечаются свойства органических структур. Выделяются на временной основе специалисты или формируются подразделения, отслеживающие выполнение конкретных заказов.

Можно сказать, что в современных условиях управляемая подсистема подвижная, изменяющаяся часть предприятия, следующая потребностям рынка, а управляющая более стабильная, обеспечивающая устойчивость социально-экономической системы при переменных параметрах окружающей среды. Следовательно, при перестройке или создании системы необходимо рассмотреть не только какой формируется структура управляемой подсистемы на данный момент, но и предполагаемую динамику ее изменения. Уже на этой базе строят подсистему управления.

Качество выполнения обязанностей во многом определяется установленной ответственностью. Уровень ответственности – показатель механизма управления, разработка и создание которого проводится при выполнении функции мотивации.

Грамотно разработанный порядок создания, реорганизации элементов и всей системы в целом не только облегчает этот процесс, но и обеспечивает повышение ее надежности и устойчивости.

После определения видов элементов и их реквизитов, особенно в части прав и обязанностей, устанавливаются виды и порядок взаимодействий между ними. Сравниваются реквизиты входа (права) элементов и их обязанности – реквизиты выхода. Права элемента должны полностью обеспечивать его обязанности. Кроме того права данного элемента должны удовлетворяться обязанностями других составляющих системы. Если кто-то имеет право что-то получить, то должен быть элемент, который обязан это что-то предоставить. На основе пары право – обязанность строится взаимодействие между элементами. Каналы взаимодействия – связи устанавливаются в процессе координации.

В некоторых случаях пара право-обязанность не замыкается внутри системы в силу ее открытости. Обычно рассматриваемое предприятие входит как элемент в состав системы высшего порядка. Чаще всего она относится к сложным системам, в которых взаимодействия могут обладать эффектом неопределенности. Для повышения уровня взаимодействия предприятия с окружающей средой следует организовать внешнюю структуру, как то: каналы товародвижения, комплекс фирм-поставщиков и так далее. Естественно, что это элементы внешней системы, но приспособление их реквизитов, взаимодействий к нуждам данного предприятия одно из направленной функции организации. Цель внешней организации: создать благоприятную окружающую микросреду для предприятия.

Для процесса управления элементами системы, как было показано ранее, являются различные виды управленческих циклов, которые обладают следующими реквизитами:

- тип управленческого цикла (стратегической, тактической и т.д.);

- место его в иерархии (определяется типом управленческого цикла);

- основная задача элемента (общая цель процесса управления, трансформированная для определенного типа управленческого цикла);

- предназначение элемента (оказание соответствующего управляющего воздействия);

- вход элемента (требуемый объем информации);

- выход элемента (соответствующее управляющее воздействие);

- принципы структуризации управленческой деятельности (порядок подготовки, разработки, управленческого решения и оказания управляющего воздействия различных видов и их последовательность).

Взаимодействие между отдельными циклами осуществляется на основе передачи информации. Так, для осуществления тактического управленческого цикла необходима информация об управленческом решении стратегического типа, а также о результатах предыдущего тактического управляющего воздействия. Аналогичным образом можно объяснить взаимодействие других типов управляющих воздействий (управленческих циклов). Необходимо сказать, что поскольку рассматриваемая процессная система (процесс управления конкретным предприятием) может являться элементом систем высшего порядка (управление экономикой региона, страны), то следует учитывать их влияние (воздействие) на него, и наоборот. Следовательно, процесс управления распространяется не только на саму систему, но и, в определенной степени, на окружающую микросреду.

В стратегическом плане при создании и реорганизации системы реквизиты элементов и ее самой, а также взаимодействия между ними устанавливаются на постоянной основе. Непостоянные их формы – результат проявления временно-постоянных, временных и текущих видов функции организации.

Рассмотрение процесса организации еще раз подтвердило вывод, что все функции взаимопроникают друг в друга в составе управленческой деятельности. Это единый процесс, гранями которого являются функции. Так, если реквизиты системы и ее элементов устанавливаются при выполнении функции организации, то их показатели – при планировании. Иногда процедуры одних функций частично или полностью могут входить в состав других.

4.2 Функция планирования

Функция планирования определяет надежность работы предприятия. Чем выше качество выполнения этой функции, тем надежнее работает система.

Следует, однако, сказать, что часто путают два понятия: планирования и разработка плана. Функция планирования играет важную, но недостаточную роль в разработке плана. План – это один из видов управленческого решения, то есть результат всего процесса управления, всех входящих в него функций. Поэтому, если понимать планирование как разработку плана, то это понятие становится синонимом управления, что неверно. Рассматривая цель (см. рис.3.1) функции планирования, можно утверждать, что результат ее выполнения создает только основу для разработки плана.

Процесс планирования характеризуется последовательностью, непрерывностью и оптимальностью.

В качестве показателей характеристики последовательности выступает совокупность структурных составляющих планируемого процесса. Структурные составляющие могут выступать в виде этапов, процедур, операций. Степень дифференциации процесса зависит от его сложности. Как правило, нижний уровень структурных составляющих соответствуют объему работ отдельного специалиста.

При дифференциации определяются цели (ожидаемые результаты работы) составляющих планируемого процесса, а также материальные носители данных работ (элементы целереализующей системы), соответствующие объемы трудозатрат, потребности во временных, финансовых, кадровых и материальных ресурсах. Расчет необходимых затрат осуществляется на основе норм, нормативов, а также эмпирических данных (эталонных показателей). Непрерывность при планировании обеспечивается установлением последовательности выполнения работ и увязыванием входов и выходов составляющих планируемого процесса. Частично такая работа проводится и в функции координации. Одновременно при планировании необходимо достигнуть определенного уровня оптимизации.

Для определения составляющих любого направления деятельности, в том числе самого процесса управления, используется метод строительства дерева цели. На основе задачи, по которой разрабатывается управленческое решение, строятся деревья цели по направлениям (см. функцию организации) и этапам. Затем определяются цели их составляющих.

На рис.4.4 показана декомпозиция технологического процесса на процедуры и операции. В случае необходимости можно еще больше детализировать эту декомпозицию.

Исходя из принципа декомпозиции технологического процесса, под процедурой понимается этап выполнения работ по одному из направлений деятельности (функции) социально-экономической системы. Операция, соответственно, выявляется на пересечении подфункции и подэтапа первого уровня. Подобным образом выделяются более дробные составляющие технологического процесса. На пересечении целей этапов и функций, подэтапов и подфункций определяют цели процедур, операций и более мелких составляющих технологического процесса. Затем устанавливают виды и объемы работ, сроки достижения этих целей, требуемые ресурсы. На основе ролей, генеральных целей и функции производственных подразделений, зафиксированных в организационно-распорядительных документах, определяются исполнители.

По целям формируют показатели результатов, то есть реквизитов выхода каждой составляющей процесса (процедуры, операции, перехода и так далее), а по видам работ их потребности – показатели входа.

 

 

Функция процесса
Подфункции I уровня
Подэтапы I уровня
		Этапы процесса

 

 

Рис.5.2. Методика декомпозиции технологического процесса

(– процедуры, – операции)

 

Впоследствии устанавливаются связи между ними, определяя, от кого, какие результаты и когда должны поступить к исполнителям тех или иных работ.

Полученные данные можно представить в графическом виде. Такие сетевые графики целесообразно построить для всех вариантов путей достижения цели, предложенных к рассмотрению, и на основе функционально-стоимостного анализа определить наиболее эффективные, над которым и продолжить работу по оптимизации. Сетевой график с разбивкой на процедуры, построенный в масштабе реального времени представлен на рис.4.5.

На нем штриховыми кругами показаны цели процедур, которые могли бы быть достигнуты к такому времени, если бы результаты были получены независимо от завершения других процедур. Однако в силу того, что полностью некоторые процедуры завершаются только после получения информации о результатах работы по другим направлениям (см. связи на сетевом графике), выполнение их смещается на более поздний срок.

Из представленного графика видно какие специалисты нужны для выполнения работ по выявленным направлениям, ориентировочно можно установить их численность и количество ресурсов, необходимое по каждому направлению и по каждому этапу, исходя из затрат на выполнение процедур (х_1-2, х_2-3, х_3-1 и т.д.).

На нем четко просматриваются узкие места. Сроки окончания всей работы лимитируются временем, затраченным на выполнение процедур третьего направления, ибо цели 1’, 2’, 4’ могут быть достигнуты раньше цели 3, Но так как они взаимосвязаны между собой, то происходит непроизвольное увеличение времени выполнения работ процедур 1-2, 2-4, 4-4 (Т_1’-1, Т_2’-2, Т_4’-4). С другой стороны в третьем направлении работ