Оценка экономической и социальной эффективности

Управления персоналом

 

Оценка эффективности всей системы управления персоналом на предприятии – не решеннаяна данный момент проблема. В настоящее время можно говорить о наличии определенных подходов и методик при оценке эффективности отдельных элементов, системы управления персоналом (таких, как подбор персонала, обучение работников, их высвобождение и некоторые другие).

В практике оценки эффективности отдельных элементов системы управления персоналом наблюдается известное отделение затрат от результатов. Так, модели активов, или затратные модели, предусматривают лишь учет затрат на человеческие ресурсы в специальных счетах. Эти затраты на человеческий капитал рассматриваются как долгосрочные вложения или потери. Затраты учитываются в хронологическом порядке. Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в период работы в фирме, выплаты за счет внутрифирменного социального страхования. Описываемая модель учета затрат носит название хронологической модели затрат и предполагает сравнение фактических затрат с нормативными, рассчитанными на основе нормативного срока амортизации человеческого капитала. К затратным моделям может быть отнесена модель учета затрат на замещение работника. В отличие от хронологической модели дополнительно учитываются потери от снижения объема производства в результате образования вакантной должности, потери в производительности труда самого работника и его коллег в результате снижения трудовой морали и перед увольнением и низкой производительности труда нового работника в период адаптации на производстве. К затратным моделям может быть отнесен и «критерий оптимальности распределения средств в различные учебные программы», применяемый корпорацией «Хьюджес Эйркрафт» (США). Таким критерием считается определенная пропорция между прямыми и косвенными расходами на учебную программу. Если фактическое соотношение прямых и косвенных расходов выше оптимального, то это говорит о слабом использовании наличных ресурсов, и наоборот, если наблюдается обратное соотношение, то в корпорации приходят к выводу, что произошло значительное дополнительное вовлечение в проведение данной программы имеющегося учебного оборудования и преподавателей, что наносит ущерб организации других курсов.

Помимо моделей активов, применяют модели полезности. В моделях полезности учитывается абсолютная эффективность, т. е. результат от совершенствования отдельного элемента системы управления персоналом сопоставляется с затратами. В моделях полезности чаще всего оцениваются программы повышения квалификации. Результат обучения трактуется как уменьшение различий в результативности труда лучших и средних работников (например, в фирме «Хониуэлл»).

В то же время не представляется верным расчет эффективности обучения работников через оценку эффективности различных сторон деятельности производственного коллектива: снижение трудоемкости выпускаемой продукции, прирост объема производства, прирост выработки на одного рабочего, снижение себестоимости продукции и т. д. Такого рода расчеты не позволяют оценить «вклад» отдельного элемента системы управления персоналом в повышение эффективности функционирования предприятия, достижение его целей.

 

Аудит персонала

 

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала и системы управления персоналом в организации. Аудит персонала – разновидность управленческого аудита, который наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала целям и стратегии развития организации; соответствие деятельности персонала и структур управления организацией существующей нормативно-правовой базе; эффективность системы управления персоналом с позиций реализации целей организации; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который определяет пути и средства решения проблем в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость (присущ в основном внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации), достоверность, честность и объективность.

Аудит персонала в организационно-технологическом аспекте – проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации в трудовой сфере. К таким показателям относятся производительность труда, численность и текучесть персонала, фонд оплаты труда и средняя зарплата, данные о прогулах и производственном травматизме.

Аудит в социально-психологическом аспекте – оценка социально-трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования управления персоналом с субъективных позиций сотрудников.

Аудит в экономическом аспекте – определение конкурентоспособности предприятия на внешнем и внутреннем рынках туда путем сравнения с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях; эффективности функционирования служб управления персоналом и экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Главные области аудита персонала совпадают с основными функциями управления персоналом.

Основные параметры аудита персонала: изменения кадрового потенциала организации, уровень занятости персонала, стабильность состава работников, кадровые технологии и кадровые решения(причины и последствия),эффективность труда.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа: подготовительный; сбор информации; обработка и анализ информации; cоставление аудиторского заключения.

В аудиторском заключении содержится не только обширное описание деятельности носителей функций управления персоналом, но и рекомендации по совершенствованию кадрового менеджмента.

Чаще всего аудиторское заключение состоит из трех частей. Одна часть – для линейных менеджеров, другая – для специалистов службы управления персоналом и третья – для менеджеров по персоналу.

Аудиторское заключение для линейных менеджеров суммирует их цели и обязанности в области управления персоналом, вскрываются проблемы кадрового характера и указываются пути их решения (например, как снизить текучесть персонала). В аудиторском отчете специалистам службы управления персонала выделяются области хорошего и недостаточного исполнения, доводится мнение линейных руководителей об усилиях специалистов-кадровиков. Иногда в отчет включаются данные по родственным предприятиям. Из отчета менеджеру по персоналу тот может составить целостное представление о наиболее значимых проблемах персонала и возможной степени влияния службы персонала на достижение конечных результатов функционирования и развития предприятия.

 

Контрольные вопросы

1. Какие области планирования персонала Вы знаете?

2. Какие методы прогнозирования и планирования количественной и качественной потребности персонала Вы знаете? Как при планировании потребности в руководителях и специалистах можно использовать профили эффективных руководителей (специалистов)? С помощью каких подходов и как может разрабатываться профиль эффективного руководителя (специалиста)?

3. Какие методы прогнозирования и планирования потребности в персонале предпочтительны в современных условиях и почему?

4. В чем отличие между набором и отбором персонала?

5. Каковы цели подбора персонала?

6. Насколько ценным может стать реалистичное описание места будущей работы для уменьшения количества последующих увольнений?

7. Какие принципы подбора персонала Вы знаете? Приведите примеры их реализации.

8. В чем сущность и составляющие комплекса персонал-маркетинга? Как они взаимосвязаны между собой?

9. Покажите достоинства и недостатки внутреннего и внешнего наборов? Как влияет ситуация на рынке труда на использование организацией внутреннего или внешнего набора?

10. Какие альтернативы найму Вы знаете? Какие из них и в каких ситуациях являются предпочтительными?

11. Очертите для каждого вида оценки персонала область их применения.

12. В чем отличие и взаимосвязь между целями и показателями результативности и эффективности труда сотрудников?

13. Для чего необходимо при оценке сотрудников по степени достижения целей использовать стандарты?

14. Назовите основные виды смещения оценок? Какие способы их предотвращения существуют?

15. Раскройте эволюцию аттестационной процедуры, достоинства и недостатки каждого поколения аттестации руководителей и специалистов.

16. На основании каких критериев (объективных и субъективных) может оцениваться степень профессиональной адаптации новых сотрудников?

17. Какие формы профессионально-квалификационного продвижения сотрудников Вы знаете? Можно ли отнести к ним перемещение сотрудника на более низкий уровень управления и на прежнее место работы?

18. В силу каких причин наибольшее внимание при планировании карьеры должно быть уделено молодым сотрудникам, проработавшим в организации 2–3 года, и лицам, находящимся на середине служебного пути?

19.Какие активные методы обучения персонала Вы знаете? В чем их отличительные особенности?

20. В чем различие между затратными моделями и моделями полезности оценки эффективности управления персоналом?

21.В чем сущность, цели и основные направления кадрового аудита в организации? Какова структура кадрового отчета?

 

Рекомендуемая литература

 

1. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2008.

2. Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. M.: ЭКСМО, 2009.

3. Дейнека А. B., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. M.: Издательство «Дашков и К^о», 2011.

4. Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. CПб.: Питер, 2006.

5. Лифшиц А. С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново: Иван. гос. ун-т, 1999.

6. Лифшиц А. C. Концепция развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий. M.: Наука, 2003.

7. Магура М. И., Курбатова Т. Б. Cовременные персонал-технологии. M.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

8. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. M.: Академический проект, 2008.

9. Служба управления персоналом: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова / под ред. A. Я. Кибанова. М.: КНОРУС, 2010.

10. Cпивак В. A. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2008.

11. Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

12. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала: пер. с англ. М.: Вершина,2006.

 

 

Приложение 1