Подходы к формированию профиля

ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Профиль эффективного руководителя представляет перечень требований к формальным (социально-демографическим характеристикам) и качествам менеджеров с учетом их уровня и сферы деятельности. При разработке профиля успешного руководителя предлагается применение целевого, ролевого, содержательно-трудового и социокультурного подходов.

Целевой подход представляет, собой определение требований к менеджерам исходя из целей и стратегий организации. Ролевой подход предполагает определение требований исходя из ролей членов управленческой команды. Содержательно-трудовой подход отражает необходимость определения требований исходя из особенностей содержания труда менеджеров различного уровня и сфер деятельности. Социокультурный подход представляет собой определение противопоказаний и допустимых недостатков с учетом особенностей организационной культуры.

Целевой подход позволяет учесть содержание, тип целей (в т. ч. их трудность, срочность, способ задания), их приоритетность при определении состава и значимости качеств эффективного руководителя. Реализация целевого подхода предполагает установление связей «приоритетные цели – важнейшие требования» и «менее значимые цели – желательные требования». Определение значимости целей предприятия может быть основано как на анализе системы его целей с учетом организационно-правовой формы, размера, роли в жизни региона, муниципального образования, так и на количественной оценке вклада в реализацию главных целей организации.

Однако целый ряд качеств (умение делегировать полномочия, распределять задачи, строить отношения с людьми и др.) не вытекают из конкретных организационных целей и могут быть выявлены на основе ролевого подхода.

 

 

При использовании ролевого подхода учитывалось деление ролей на постоянные и переходящие. Очевидно, что роль председателя должна выполняться первым руководителем, роль администратора – его первым заместителем, роль исследователя ресурсов – заместителем по коммерции или производству, оценщика – главным экономистом. Роль приводящего в действие должна закрепляться за первым руководителем, обладающим властными полномочиями по отноше­нию к своим заместителям, чьи функциональные обязанности не пересекаются. В отличие от вышеперечисленных ролей роль «души команды» может быть присвоена любому из менеджеров высшего звена. Роль же «мыслителя» и «доводящего до конца» являются переходящими и закрепляются с учетом специфики решаемой задачи и индивидуальных способностей.

Содержательно-трудовой подход дополняет два предыдущих подхода, т. к. в его основе лежит анализ взаимосвязи между признаками продукта, предмета и средств управленческого труда и требуемыми качествами менеджеров.

А. C. Лифшицем дано обоснование уточненного перечня признаков управленческого труда, определены направления совершенствования оценки сложности труда руководителей по таким критериям как степень самостоятельности и материальная ответственность.

Степень самостоятельности руководителей функциональных подразделений определяется не только регламентацией их деятельности со стороны вышестоящего руководства, но и характером штабных полномочий. Наибольшая самостоятельность присутствует в деятельности руководителей, наделенных блокирующими полномочиями. Материальная ответственность определяется не только возможным ущербом, но и упущенной выгодой. Введены дополнительные признаки сложности труда – объем и неожиданность поступления информации.

На основе целевого, ролевого и содержательно-трудового подходов формируется перечень важнейших и желательных качеств менеджеров. При использовании социокультурного подхода учитывается, что негативное восприятие отдельных качеств руководителя выступает ограничением успешной деятельности менеджера и влияет на перечень качеств – противопоказаний. Однако отправной точкой при определении противопоказаний и допустимых недостатков служит сформированный ранее перечень важнейших и желательных качеств с учетом эффекта их трансферта в негативные. Особенности организационной культуры определяют окончательный перечень качеств – противопоказаний и допустимых недостатков.

Автором разработаны профили эффективных руководителей производственной и кадровой специализации на примере ОАО «НИМ», ОАО «Точприбор», ОАО «Электрокабель» (г. Кольчугино Владимирской области). Апробация методики формирования профиля эффективного руководителя показала ее практическую пригодность и применимость на промышленных предприятиях.

 

 

Приложение 2

ПОДХОДЫ К ИЗМЕРЕНИЮ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

(В Т. Ч. МОТИВАЦИЯ К ОБУЧЕНИЮ

И ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОМУ

ПРОДВИЖЕНИЮ)

 

Измерение силы мотивации является не разработанным и дискуссионным вопросом науки управления. Для его решения в 2001 г. автором предложен подход, который в отличие от известных подходов (В. Врума, Д. Аткинсона, Д. Хэкмана, И. Ф. Беляевой, Г. П. Гагаринской) позволяет учесть различия мотивации сотрудников, избегающих и склонных к риску; результаты борьбы мотивов разного типа и направленности.

Сила мотивации измеряется с помощью интегрального показателя при следующих комбинациях типов мотивов: «хочу» – «не хочу»; «могу» – «не хочу»; «надо» – «не хочу»; «не надо» – «могу»; «не надо» – «хочу».

При комбинациях типа мотивов «хочу» – «не могу», «могу» – «не могу», «надо» – «не могу», «надо – не надо» интегральный показатель применим при незначительной и средней степени выраженности отрицательной мотивации.

Однако при значительной степени выраженности отрицатель­ной мотивации и данных комбинациях мотивов, а также при комбинациях мотивов «не надо» – «не хочу», «не надо» – «не могу» сила мотивации равна нулю.

При низкой и средней склонности к риску интегральный показатель силы мотивации определяется по формуле:

(3)

где:		–	значимость положительного мотива м (коэффициент);
		–	вероятность реализации положительного мотива м;
	м	–	число положительных мотивов;
	n	–	число отрицательных мотивов;
		–	значимость отрицательного мотива n (коэффициент);
		–	вероятность реализации отрицательного мотива n.

 

При высокой склонности к риску формула модифицируется:

(4)

где:		–	привлекательность достижения высокорисковых результатов, приводящих к реализации положительного мотива м;
		–	привлекательность игнорирования высокой вероятности негативных результатов, приводящих к реализации отрицательного мотива n.

 

Привлекательность и определяются по формулам:

(5)

(6)

Апробация методики на ОАО «Точприбор» выявила незначительную отрицательную (15–27 % от минимально возможной) и невысокую положительную (10–40,6 % от максимально возможной) силу мотивации руководителей и специалистов к обучению. Абсолютные значения силы мотивации к профессионально-квалификационному продвижению положительны, однако относительная сила мотивации невелика и варьирует от 0,6 до 49,4 %.

 

 

Приложение 3

 

Уважаемый респондент!

 

Оцените по семибалльной шкале степень удовлетворенности трудом.

Таблица А

Степень удовлетворенности трудом	Балл, соответствующий оценке степени удовлетворенности трудом
Крайне неудовлетворен	–3
Неудовлетворен в средней степени	–2
Неудовлетворен в незначительной степени	–1
Нейтральное отношение
Удовлетворен в незначительной степени
Удовлетворен в средней степени
Удовлетворен в высокой степени

 

Результаты занесите в таблицу Б. В графе 3 выберете варианты выраженности данного фактора в Вашей организации, в графе 4 поставьте соответствующий балл (табл. А) напротив выбранного варианта в графе 3.

Таблица Б

№№ п/п	Факторы трудового процесса	Выраженность фактора	Результат оценки
1	2	3	4
	Новизна работ	Высокая
Низкая
Отсутствует
	Разнообразие работ	Высокая
Низкая
Отсутствует
	Заработная плата	Недостаточный уровень
Достаточный уровень
Приемлемая заработная плата
	Гарантия сохранения работы (рабочего места)	Отсутствие гарантий
Высокие гарантии

Продолжение таблицы Б

1	2	3	4
	Гарантия сохранения работы (рабочего места)	Отсутствие гарантий
Высокие гарантии
	Стиль руководства	Авторитарный
Демократический
Индивидуальный комбинированный
	Общественная полезность работ	Невысокая
Высокая
	Интенсивность труда	Высокая
Невысокая
Чрезмерная
	Аритмичность труда (крайняя неравномерность объемов работ в разные периоды времени)	Присутствует
Отсутствует
	Степень риска при выполнении работ	Высокая
Низкая
Отсутствует
	Отношение начальства к инициативе и творчеству	Негативное
Положительное
	Самостоятельность в работе	Высокая
Низкая
	Социально-психологический климат в отделе	Плохой
Хороший
	Условия труда на рабочем месте	Плохие
Хорошие
Приемлемые
	Готовность руководителя делегировать управленческие задачи	Присутствует
Отсутствует
	Равноправие в отношениях с коллегами и руководителем	Излишнее
Дискриминация
	Дистанция власти между руководителем и подчиненным	Большая
Малая
	Требования к результатам труда подчиненных со стороны руководства	Завышенные
Заниженные
	Объективность оценки достигнутых результатов подчиненными со стороны руководства	Объективная
Необъективная

Окончание таблицы Б

1	2	3	4
	Ответственность за негативные результаты деятельности	Высокая
Низкая
	Самооценка достигнутых результатов	Низкая
Высокая
Средняя