Стадии перерастания управления кадрами в УЧР

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами – достаточно длительный процесс, имеющий свои характер­ные ступени. И. Мешолам и Л. Бэйрд выделя­ют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к УЧР и увязывают это с общей эволюцией орга­низации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отра­женные в табл.2.

Таблица 2

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики управления персоналом
Стадия 1. Зарождение компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
Стадия 2. Функциональный рост	Техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпора­тивная культура еще не становится частью УП
Стадия 3. Контролируемый рост	Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
Стадия 4. Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке, развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана
Стадия 5. Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя

 

По оценкам специалистов, западные компании соответствуют при­мерно 3 восточно-европейские – 2 стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится в наше время между 3 и 5 стадиями, в то время как предприятия России и всей Восточной Евро­пы – в основном между 1 и 3 стадиями. В то же время многие россий­ские компании, в целом не достигшие высшей стадии развития, успеш­но используют некоторые принципы более высоких стадий управления персоналом.

Тенденции эволюции управления челове­ческими ресурсами

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Проко­пенко выделяет целый ряд тенденций в эволю­ции УЧР, которые отчасти повторяют некото­рые уже рассмотренные выше особенности современного этапа управ­ления персоналом [140. С. 8]. Эти тенденции таковы:

1) переход от «управления кадрами» к управлению человеческими ре­сурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров – к горизонтальному управлению, децентра­лизованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление, от планирования персонала как реакции на производствен­ные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью инте­грированному в корпоративное планирование;

2) трансформация УЧР из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой по­литики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в форми­ровании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линей­ное руководство вовлекается в УЧР, особенно в развитие будущего че­ловеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функ­ций, УЧР добавило себе новую важную функцию – оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчинен­ных ему сотрудников. Специалист в области управления человечески­ми ресурсами все в большей мере становится высококвалифицирован­ным советником и консультантом руководителей разных уровней, по­могающим им решать общие проблемы в области подбора сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организа­ционно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления персо­налом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руковод­ства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необ­ходимости профессионализации УЧР. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек (часто из во­енных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегри­рующая роль УЧР, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продви­жения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменени­ям выступает сегодня ключевым фактором успеха, а основным препят­ствием (равно как и движителем изменений) являются люди – челове­ческие ресурсы компании, то одной из важнейших функций УЧР стано­вится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и в первую очередь от руководителей и специалистов служб пер­сонала более высокого уровня образования, творчества и инновационности, более широкой квалификации, способности переобучаться;

6) интернационализация функции УЧР. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необ­ходимым развитие многонациональных коллективов с различной систе­мой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но дина­мичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих разви­тыми коммуникационными и лингвистическими способностями и могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в УЧР удельного веса функций углубления социально­го партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное парт­нерство означает прежде всего признание различия и взаимозависимос­ти интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работни­ков – с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. УЧР игра­ет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются создание атмосферы взаим­ного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь; сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроиз­водительного труда); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; за­щита здоровья, обеспечение нормальных условий труда; справедливое рас­пределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюциониру­ет от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих ре­сурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в об­ласти подготовки компетентных работников. Поэтому развитие сотруд­ников становится все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные выше тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом. Это обусловливает и повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управлен­ческой деятельности.