Сквозной цикл управления персоналом подразделений.

В процессе создания новых или постоянного реформирования действующих подразделений на предприятии необходимо осуществлять сквозной цикл УП подразделений: 1.прогнозирование и планирование потребности в специалистах; 2.составление штатных расписаний подразделений и описание моделей специалистов;

3.аттестация имеющихся кадров в связи с возросшими требованиями к персоналу;

4. увольнение неперспективных работников;

5.подбор специалистов на вакантные должности;

6. организация адаптации специалистов на новых должностях;

7.планирование карьерного роста работников;

8.опережающее обучение специалистов;

9формирование кадрового резерва специалистов и менеджеров.

28.Стратегическое планирование персонала

Стратегическое управление персоналом - это управление форми­рованием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внут­ренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и дос­тигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить ско­ординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на пред­стоящий длительный период.

Объектом стратегического управления персоналом является со­вокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании ком­петентности сотрудников.

Исходным документом при планировании персонала является общая стратегия развития предприятия на 3-5 лет вперед, определяю­щая, каких финансово-экономических результатов необходимо достичь и за счет чего.

На этой основе составляется перспективное штатное расписание. В нем обязательно предусматривается увеличение темпов роста произ­водительности труда всех категорий работников (в том числе специали­стов) не менее чем на 10-15% в год. Причем, объем управленческих функций растет по-разному для линейных руководителей, технических специалистов, специалистов экономических и других служб в зависи­мости от роста объемов производства и продаж.

Стратегическое планирование численности и состава персонала позволяет руководству разработать систему мероприятий по обучению имеющихся специалистов и их карьерному продвижению, проводить работу по поиску новых высокоэффективных сотрудников.

Стратегическое планирование персонала — «высший пилотаж» в системе управления персоналом, оно заранее готовит руководство к значительным кадровым перестановкам.

29. Структура кадрового потенциала, хозяйственного комплекса Республики Беларусь. Государственная статистика в Республике Беларусь ведет учет трудовых ресурсов, а также занятого и экономически активного населения.

Трудовые ресурсы за 1990-2008гг. колеблются в пределах от 5,9 до 6 млн. чел. За этот период значительно снизился удельный вес населения, занятого в отраслях экономики, с 86 до 75%. Причина тому – не рост уровня доходов населения, а наличие теневого рынка труда, не учтенного государственной статистикой. Широкое распространение в Беларуси получила скрытая занятость, когда человек работает в 2 - 3 местах или занимается торгово-коммерческой деятельностью, будучи зарегистрированным в качестве безработного.

В структуре экономически активного населения за 1990-2008гг. доля безработных возросла с 0,01 до 4,1%.

Занятость населения остается неэффективной и характеризуется диспропорциями в отраслевой, профессиональной и квалификационной структуре.

Анализ движения рабочей силы показывает, что основная причина выбытия работников - увольнение по собственному желанию. Их доля в численности выбывших возросла с 62,8% в 2000 году до 75,2% в 2008 году.

Соотношение принятых работников к выбывшим составляет менее 100%, т.е. наблюдается снижение числа принятых работников по сравнению с выбывшими.

Оценивая ситуацию по отраслям экономики, можно сказать, что такая же тенденции сохраняется в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, транспорте, информационно-вычислительном обслуживании, науке, искусстве.

На данный факт оказали влияние многие факторы, и в первую очередь, сложившаяся ситуация на рынке труда.

Необходимо отметить, что в структуре работников по категориям персонала за 2000-2008 гг. наблюдается неуклонный рост численности служащих - экономистов с 1,29 до 1,48 млн. чел.

В структуре служащих доминируют специалисты, однако их доля в общей численности служащих снижается.

Если в 2000 году она составляла 67,6%, то в 2008 году - 63,5%. Вместе с тем, численность руководителей и главных специалистов из года в год возрастает.

Основным источником поступления экономистов на рынок труда продолжает оставаться текучесть кадров. Это свидетельствует о том, что в стране распространена фрикционная безработица, а структурная безработица (возникающая в результате банкротств и разорений) почти отсутствует.

Рынок труда Беларуси характеризуется несоответствием между спросом и предложением рабочей силы по профессионально-квалификационному составу: около 80% свободных рабочих мест требуют замещения рабочими, в то время как примерно 40% ищущих работу - специалисты с высшим и средним специальным экономическим образованием.

В связи с развитием рыночных отношений в ближайшие пять лет структуру трудового потенциала хозяйственного комплекса Беларуси

ждут существенные изменения.

Уменьшится общая численность работающих в экономике и удельный вес рабочих в трудовом потенциале (с 70% до 60%), увеличится кадровый потенциал (с 30% до 40%). При этом удельный вес руководителей организаций, функциональных подразделений и служащих останется на уровне 3% для каждой категории.

Основная тенденция - с усложнением процесса производства и управления усиливается роль специалистов-профессионалов, которые решают множество управленческих проблем.

Техника постановки вопросов при работе с кандидатом на должность в процессе собеседования.

Собеседование – наиболее широко применяемый метод отбора кадров. При его проведении рекомендуется:

1.установить взаимопонимание с кандидатурой и дать возможность ему почувствовать себя свободно;

2.в ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе;

3.не оценивать по первому впечатлению;

4.подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Не следует задавать такие вопросы, на которые могут быть ответы типа «да, конечно». Следует формулировать вопросы по определенной технологии. Техника управления беседой поддерживает положительный характер общения. Она содействует взаимопониманию и четкости ведения собеседования, его открытости и самодисциплине.

Наиболее существенные аспекты управления беседой включают:

-визуальный контакт с партнером за круглым столом;

-взаимоудобное расстояние между партнерами;

-устранение всех возможно раздражающих слов;

-регулярный контроль взаимопонимания;

-использование взаимопризнаваем понятийного аппарата;

-проявление чуткости и внимания;

-умение активно слушать партнера;

- использование аргументов;

-положителная мимика и жесты (язык телодвижения);

-техника постановки вопросов;

техника вербальных коммуникаций.

Классификация вопросов: оценивающие; диагностические; риторические; мотивирующие; наступательные; для принятия решений;альтернативные;закрытые и открытые; прямые и косвенные.

Типы кадровой политики

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадро­вой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадровая политика — когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персо­нала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последст­вий, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика - когда руководство организации контролирует причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутст­вия мотивации к высоко-производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса и предпринимает меры, ориентировано на анализ при­чин и, как правило, располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика - когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких ор­ганизаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и средне­срочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и коли­чественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика - когда руководство имеет не толь­ко прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать испол­нение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и аван-тюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организа­ции имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосроч­ный периоды.

При авантюристической кадровой политике руководство органи-зации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития орга­низации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации.

В зависимости от ориентации на собственный или на внеш­ний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую ка-дровую политику.

Открытая кадровая политика — когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика — когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа со-трудников.

Формирование кадровой политики организации должно происхо­дить в следующей последовательности:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• планирование потребности в персонале, формирование
структуры и штата, создание резерва кадров;

• создание и поддержка системы кадровой информации, осу­ществление кадрового контроллинга;

• формулирование принципов распределения средств, обеспе­чение эффективной системы мотивации и стимулирования

труда;

• обеспечение программы развития персонала, профориента­ция и адаптация сотрудников, планирование индивидуально­го продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квали-фикации и переподготовка кадров; • анализ соответствия кадровой политики и стратегии органи­зации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.