Основные направления работы современной службы управления персоналом на предприятии

Важными направлениями служб управления персоналом являются:

кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

- организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

- подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

- необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

- активное участие работников в деятельности организации.

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие.

Потребности в персонале. Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно.

Управление компетенцией персонала - показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

- кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

- привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

- обучения и развития персонала -определение путей и способов повышения компетентности персонала;

- мотивации персонала - выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

- оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание в их духе персонала.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:

- Формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.

- Меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер.

- Реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала и др.

- Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.

- Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.

Сегодня главным направлением деятельности служб персонала считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.

18.Основные определения, понятия в управлении персоналом

Под управлением персоналом или менеджментом персонала по­нимается система видов деятельности, прежде всего руководящей, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления, направленная на достижение целей организации.

Выделяют две области функций менеджмента персонала:

• руководство людьми (лидерство);

• расчетно-аналитическая работа с цифрами (расчет потреб­
ности в персонале, определение стоимости и высвобождения персонала,
анализ состояния персонала, составление штатного расписания), разра­
ботка требований к персоналу.

Менеджмент персонала имеет три уровня:

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния ме­неджмента персонала.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень - включает две важнейшие ориента­ции производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Персонал - сотрудники организации: руководитель, специали­сты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Планирование персонала — предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основ­ных областях работы с персоналом.

Приобретение персонала - поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

Кадровая политика — принципы, цели и стратегии в области ра­боты с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по ра­боте с кадрами.

Развитие персонала — всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.

Высвобождение персонала - мероприятия по сокращению шта­тов и увольнению сотрудников.

Оценка качества персонала — установление степени соответст­вия сотрудников своему назначению.

Кадровое администрирование - централизованные администра­тивные действия и мероприятия в отношении персонала, например, оформление записей в трудовой книжке.

Контроллинг персонала - присоединение к внутрипроизводст­венной системе контроля, планирования и регулирования области рабо­ты с персоналом.

19.Основные функции и задачи кадровой службы:

Различают следующие функции(или подсистемы,) п деятельно­сти кадровой службыпредйрйятия:

-кадровая политика;

-подбор персонала;

- оценка персонала;

- расстановка персонала;

-адаптация персонала,

-обучение персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших до­кументах, как:

- устав предприятия;

- философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.

Условно можно сказать, что кадровая служба выполняет две ос­новные функции: управление трудовыми отношениями и оформлением трудовых отношений.

К первой группе относят:

1. Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с ра­бочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, переме­щение кадров.

2. Под готовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3. Организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

4. Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

5. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

6. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

7. Обеспечение каждой службы организации квалифицирован­ными кадрами и т.д.

Оформление трудовых отношений включает около 40 работ (задач), среди которых следующие:

1. Подготовка кадровых приказов.

2.Оформление грудовой книжки.

3. Ознакомление работников с приказами под расписку.

4. Ведение личных дел.

5. Консультирование сотрудников.

6. Составление описи дел, формирование дел в архив.

7. Оформление документов для назначения пособия детям и т.д.

В целом служба управления персоналом на предприятии охватывает следующие направления:

• Разработка кадровой политики на основе общей стратегии развития предприятия.

• Составление штатного расписания в соответствии с кадровой политикой предприятия.

• Разработка профессионально-квалификационных требований (моделей должностей).

• Обеспечение рабочих мест специалистами, привлечение и подбор персонала.

• Регулирование персонала: ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения.

• Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование.

• Анализ и координация межличностных и внутригрушкых отношений, профилактика социальных и хозяйственных койфлик ов предупреждение личностных стрессов.

• Формирование резерва персонала, лизинг персонала, плавирование деловой карьеры.

• Управление занятостью

• Профессиональная и организационная адаптация персонала

• Регулирование трудовых отношений, этики, эстетики, эконо­мики труда.

• Разработка систем административного, экономического и со­циально-психологического стимулирования труда специалистов.

• Разработка систем оценок эффективности труда специалисте и руководителей всех уровней.

• Подготовка и переподготовка кадров.

• Делопроизводство по учету движения кадров.

Сегодня для выполнения функций и задач организации и повышения эффективности трудового потенциала менеджер по управление персоналом должен в совершенстве владеть методами динамической экономического моделирования:

- организационных структур управления и штатного расписания,

- нормирования труда и разработки систем оплаты труда по ко­нечным результатам,

- изменения численности и структуры трудового потенциала,

- регламентации трудовых отношений,

- разработки систем опережающего и сквозного обучения сотрудников.

И все это с использованием на высоком уровне персональных компьютеров и взаимосвязанных экономико-математических моделей.

Отбор персонала.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

• испытания (измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, и оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость

и внимание к деталям);

• анкетирования (применяется для сравнительной оценки

уровня квалификации);

• собеседования (наиболее широко применяемый метод отбора

кадров);

• центра оценки (оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного

моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта).

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Обоснование отказа требует отработки правил формулировок.

 

 

21. Оценка трудового потенциала, характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:

• численность промышленно-производственного персонала и персонала промышленных подразделений;

• количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

• физического и психологического потенциала работников предприятия;

• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности.

Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы).

Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом в этом случае определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности.

Трудовой потенциал коллектива предприятия - величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений.

Известно, что чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Однако это вовсе не означает, что необходимо максимально наращивать трудовой Потенциал. Когда трудовой потенциал слишком завышен, является «излишним», то это, во-первых, дорого для предприятия, во-вторых, может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск другой работы.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности.

Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Управление начинается с анализа изменения трудового потенциала, рациональности его использования, степени соответствия потребностям предприятия.

На основе анализа и потребностей производства разрабатываются мероприятия по приведению, трудового потенциала к желаемым показателям.

Варианты соотношения трудового потенциала коллектива (П), фактического его использования (Ф) и требуемого (Т) могут быть различны.

1) П = Ф = Т - идеальный случай

2) П > Ф = Т

3) П > Ф < Т

4) Л = Ф < Т

Таким образом, управление формированием трудового потенциала осуществляется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики предприятия.

22. Понятие трудового и кадрового потенциала промышленных предприятий. Следует различать трудовой потенциал предприятия, кадровый и управленческий.

Трудовой потенциал предприятия = численность работающих * регламентированный фонд рабочего времени * его производительность.

Кадровый потенциал - часть трудового потенциала, связанная с трудом руководителей, специалистов и служащих.

Управленческий потенциал - часть кадрового потенциала связанная с трудом управляющих (руководителей).

Параметры трудового потенциала подразделяют на дне группы:

1) параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала (половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и т.д.);

2) параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность).

Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом.

Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры».

Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности (организационный или синергетический аффект).

Для организации главное - не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал.

Планирование карьерного роста работников.

Планирование карьеры - важный фактор повышения эффективности труда, позволяет специалисту видеть свое желаемое будущее и пути его достижения. Это придает ему уверенности, способствует росту компетентности и активности, а следовательно, и результативности его работы.

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни

Таковыми являются:

• должностные ступени, уровни иерархии;

• ступени квалификационной лестницы;

• статусные ранги и его положение в коллективе;

• ступени власти;

• уровни материального вознаграждения.

Карьера - это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Карьера работника как длительный процесс включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры: личностную, производственную и ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника должна включать следующие элементы:

а) личностная подструктура: мотивацию на карьеру; личностные качества; самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т.д.; социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к раз витию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т.д.;

б) ценностная подструктура: социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры; общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т.д.); престижность развития карьеры и пр.;

в) производственная подструктура: расширение производства {согласно планам развития, модернизации и т.п.); внедрение но вой технологии и техники; переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом; качество и эффективность труда работника, подразделения, пред приятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

 

24. Планирование численности и структуры кадрового потен­циала на предприятии

Термин «планирование персонала» включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование,

во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, времен­ном и пространственном определении потребности в персонале, необ­ходимом для достижения целей организации.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в об­ласти персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний пер­сонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и дол­госрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономиче­ский рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персо­нала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрово­го потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные.

Оценка потребности организации в персонале может носить ко­личественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана от­ветить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных

характеристик персонала.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за.анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и об­разования, профессиональные навыки и умения того персонала, кото­рый необходим организации.

Определить необходимую численность рабочих и их профессио­нальный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа;

2) нормы выработки;

3) планируемый рост повышения производительности труда;

4) структура работ.

Основным итоговым документом, отражающим кадровый потен­циал предприятия (компании), является годовое штатное расписание, в котором указывается структура организации и численность управленче­ского персонала по каждому подразделению.

Вначале составляется укрупненное штатное расписание на основе отраслевых рекомендаций по планированию численности управленче­ского персонала. В настоящее время многим коммерческим предпри­ятиям приходится самостоятельно разрабатывать штатные расписания.

В последующем необходимо смоделировать задачи, решаемые конкретными специалистами в течение года, определить их трудоем­кость и более точно рассчитать требуемую численность специалистов, а также их распределение по подразделениям. Не рекомендуется созда­вать подразделения с численностью менее 5 человек, чтобы не увеличи­вать численность руководителей.