Организация контроллинга на предприятии

«Встраивания» контроллинга в организационную структуру управления меняется в зависимости от ситуации, и поэтому имеет место много различных вариантов. В отечественных организациях имеет место два основных варианта организации контроллинга: первый - без создания специализированной службы; второй предполагает создание службы контроллинга.

При первом варианте контроллер (бухгалтер-аналитик), как правило, входит в планово-экономический отдел или бухгалтерскую службу. При определении места контроллинга в организационной структуре следует руководствоваться следующими положениями: контроллер (бухгалтер-аналитик) должен подчиняться непосредственно первому руководителю; в функциональном подчинении контроллера должен находиться весь руководящий состав организации в части согласования информации и действий; контроллер должен выступать в роли консультанта при проведении совещаний, собраний и при принятии решений. В функции контроллера включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль хода их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать по вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий.

Достижению целей средних и крупных организаций способствует служба контроллинга, основное назначение которой – предупредить возникновение кризисных ситуаций в ближайшем и отдаленном будущем. При организации службы контроллинга практикой контроллинга определены основные положения, которые следует учитывать: необходимо стремиться к простым структурам, избегать сложных, матричных; согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на высшем уровне управления; контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет у сотрудников; служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.

В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная.

При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления организации либо члена правления организации (например, директору или руководителю главного отдела). Служба контроллинга является самостоятельным подразделением, насчитывающим десятки, а иногда и сотни служащих. Контроллеры ориентированы на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контроллеру они подчинены административно и функционально. Данная организационная структура службы контроллинга обусловлена сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера. Этот вариант рекомендуется, прежде всего, в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга и от главного центра.

Для координации деятельности различных служб в организации может выделяться функциональная сфера управления, получив­шая название «Контроллинг». Данная сфера управления концент­рирует в себе подразделения, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. К таким подразделениям в первую очередь можно отнести: планово-экономическую службу; бухгалтерскую службу; административно-хозяйственную часть; финансовую службу; кадровую службу.

В отдельных организациях служба контроллинга в качестве штабного органа подчиняется руководителю организации и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллеры не принимают самостоятельных решений, а выступает как внутренний консультант. Его советы могут приниматься, но только если их поддерживает руководитель.

Децентрализация контроллинга предполагает делегирование части задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям. Известны два основных варианта организации такой службы. В каждом варианте служба контроллинга представлена как линейная служба.

Вариант 1. Контроллер по направлению (например, бухгалтер-аналитик) непосредственно подчинен линейному руководителю соответствующего направления (например, главному бухгалтеру), а функционально – руководителю службы контроллинга. Здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления. К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер направления линейно подчинен именно ему. Поэтому при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер.

Вариант 2. Контроллер непосредственно подчиняется руководителю службы контроллинга, а функционально – руководителю направления соответствующего уровня (например, главному бухгалтеру). Такая структура управления в большей степени подчеркивает самостоятельность службы контроллинга в организации. Преимущество заключается в том, что давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей, улучшается координация в процессе разработки планов, повышается эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. В чем содержание системы контроллинга?

2. Перечислите основные концепции контроллинга.

3. Назовите функции и задачи контроллинга.

4. В чем заключаются различия между стратегическим и оперативным контроллингом?

5. Раскройте сущность инструментов оперативного и стратегического контроллинга.

6. Какие функциональные сферы деятельности охватывает контроллинг?

7. Перечислите достоинства и недостатки различных вариантов организации контроллинга.

 

ГЛОССАРИЙ

Анализ на безубыточность - метод, используемый при принятии решений, для определения положения дел, при котором общий доход равен совокупным издержкам.

Анкетный и устный опросы – метод сбора информации о деятельности работников в организации путём выявления мнений рабочих и служащих о существующем состоянии, использовании рабочего времени и возможных мероприятиях, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда.

Аттестация рабочих мест – это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным научно-техническим, организационно-экономическим и социальным требованиям.

Аттестация руководителей и специалистов – это совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого менеджера на его соответствие занимаемой должности.

Бенчмакинг – это инструмент анализа и планирования, позволяющий сравнить процессы, методы, операции и результаты внутрипроизводственных функций с одним или несколькими организациями.

Бюджет - план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.

Внешние поощрения - все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п.

Внутреннее вознаграждение - ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка.

Вознаграждение (в рамках теории мотивации) - это все, что человеку может казаться ценным.

Вторичные потребности - потребности, имеющие психосоциальную природу, такие как оценка, привязанность и власть.

Двухфакторная модель Герцберга - модель, согласно которой вся мотивация распадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивы.

Должность - совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетентности.

Дополнительные льготы - виды компенсации сверх заработной платы, включающие оплату больничных, медицинское страхование и т.п. Их также называют дополнительными выплатами.

Единоначалие - принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним.

Задания - предписанная работа, серия рабочих функций, которые должны быть завершены в определенной форме в рамках ограниченного периода времени.

Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления.

Закон эффекта - концепция теории мотивации, согласно которой люди стремятся повторять тот тип поведения, который, по их оценкам, позволяет удовлетворить их потребности, и избегать поведения такого типа, которое не приводит к удовлетворению потребностей.

Иерархическая структура -организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

Компенсация - денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией своим сотрудникам за выполненную ими работу.

Компенсация по принципу «Кафетерия» - система компенсации, в соответствии с которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям.

Конкурентное отличие - высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает организации наилучшие возможности привлекать и сохранять клиентуру.

Маржинальный доход (сумма покрытия) предприятия – это разница между выручкой от реализации продукции и переменными издержками. Он включает в себя не только постоянные затраты, но и прибыль.

Метод моментных наблюдений – это способ сбора фактических данных в случайно выбранные моменты наблюдений.

Модель Портера – Лоулера - ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилия, ожидания, результативности, вознаграждения и удовлетворения.

Модель Хоманса - теория группового поведения, помогающая объяснить, как в рабочей обстановке образуются неформальные группы, которые влияют на поведение людей во время работы. Ее элементами являются взаимодействие, чувства и действия.

Мотиваторы ( в двухфакторной теории Герцберга) - это факторы мотивации, которые в отличие от гигиенических факторов, проистекают из сущности самой работы.

Мотивация -процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Мотивация по принципу кнута и пряника - намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.

Необходимость координации - ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальном разделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работать вместе.

Организационная структура, ориентированная на потребителя - тип организационной структуры, где отделения формируются в соответствии с основными группами покупателей.

Организационная структура типа конгламерата - один из видов адаптивной структуры, используемый очень крупными предпринимательскими организациями, действующими в различных областях. Конгломераты в целом не имеют единой структуры организации; в отдельных частях используют структуры различных типов.

Принцип соответствия - принцип, согласно которому руководство должно делегировать индивиду достаточно полномочий, чтобы он был в состоянии выполнять те задачи, за которые несет ответственность.

Прогнозирование - метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения относительно будущего.

Продуктовая организационная структура - структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

Проектная организационная структура - временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

Самофотография рабочего времени - это учёт затрат рабочего времени, осуществляемый лично работающими в целях выявления затрат рабочего времени для обеспечения более рациональной организации труда.

Содержательные теории мотивации - теория мотивации, основанная на попытке определить в первую очередь те потребности, которые заставляют людей действовать. К числу таких теорий относятся теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Девида Макклеланда.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия - общий, всесторонний план достижения целей.

Теория справедливости - ситуационная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в этой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.

Управленческий учет – интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия.

Формальная группа - группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение какого-либо конкретного задания.

Фотография рабочего времени - изучение затрат рабочего времени или времени использования оборудования на протяжении рабочего дня или его части с помощью детальной фиксации всех данных, характеризующих их продолжительность и структуру.

Функциональная организационная структура - тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

Функциональные области - области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. Сюда относятся маркетинг, производство, обучение кадров, планирование финансов.

Хронометраж – это вид наблюдения, при котором изучаются циклически повторяющиеся элементы работы.

Центр ответственности – это сегмент внутри организации, во главе которой стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Экономический анализ - многочисленные методы для оценки затрат и выгод, а также относительной прибыльности деятельности.

GAP–анализ – означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и кредит, 2003. – 544 с.

Андронова А.К. Оперативный контроллинг: Учебное пособие. – М.:Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 421 с.

Будылкин Г.И. Проблемы совершенствования структуры управления сельскохозяйственным производством в условиях специализации и агропромышленной интеграции: Дис. … доктор. экон. наук: 08.00.05. – М., 1982. - 356 с.

Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996. – с. 192.

Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. Приказ Главархива СССР от 25 мая 1988 года № 33. - http: // www/ businesspravo. ru

Граждан В.Д. Теория управления. – М.: Гардарики, 2005. – 240 с.

Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 243 с.

Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 321 с.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. – М.: Издательство Приор, 2002. - 256 с.

Кохно П.А., Милюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 314 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – 2-е изд. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.

Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners. Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 421 с.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Бизнес–Пресса, 2001. – 432 с.

Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. – 184 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704 с.

Михалева Е.П. Менеджмент: Пособие для сдачи экзамена. – М.: Юрайт-Издат, 2006. – 175 с.

Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 336 с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь – 2- изд., исправ. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 479 с.

Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. Ред. Г.И. Михайлиной. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2006. – 266 с.

Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 с.

Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 381 с.

Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 586 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005 - 638 с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.

Управление сельскохозяйственным производством: Наглядное пособие / Г.И. Будылкин, В.М. Зыков, Ю.Б. Королёв и др.; под ред. Г.И. Будылкина. – М.: Колос, 1984. – с. 8.

Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 288 с.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика,1997. – 326 с.

Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Ин-т экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалкин. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. – 1055 с.

Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation. – Psychological Review. – no. 50 (1943). – pp. 370-396.

David R. Hampton, Charles E. Summer and Ross A. Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1973).

Fayol, H. General and Administrative Management, Pitman, London.

H.A. Murray. Explorations in Personality. – New York: Oxford University Press, 1968.

McGregor, D. The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth.

Peter F. Drucker, Management: Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973).

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 1996. – с. 192.

 

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. - с. 253-432.

 

[3] Будылкин Г.И. Проблемы совершенствования структуры управления сельскохозяйственным производством в условиях специализации и агропромышленной интеграции: Дис. … доктор. экон. наук: 08.00.05. – М., 1982. - с. 56.

 

[4] Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Бизнес–Пресса, 2001. – 432 с.

[5] Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения. Приказ Главархива СССР от 25 мая 1988 года № 33 / http: // www/ businesspravo. ru

[6] Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. – М.: Издательство Приор, 2002. - 256 с.

 

[7] Граждан В.Д. Теория управления. – М.: Гардарики, 2005. – с. 40.

[8] Управление сельскохозяйственным производством: Наглядное пособие / Г.И. Будылкин, В.М. Зыков, Ю.Б. Королёв и др.; под ред. Г.И. Будылкина. – М.: Колос, 1984. – с. 8.

[9] Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation. – Psychological Review. – no. 50 (1943). – pp. 370-396.

[10] H.A. Murray. Explorations in Personality. – New York: Oxford University Press, 1968.

[11] Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии. – Мн.: Новое знание, 2002. – с. 137-140.

[12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – с. 400.

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – с. 406.

 

[14] McGregor, D. The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth. P. 33-36.

[15] McGregor, D. The Human Side of Enterprise, Penguin Books, Harmondsworth. P. 47,48.

[16] Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 69-70.

[17] David R. Hampton, Charles E. Summer and Ross A. Webber, Organizational Behavior and the Practice of Management (Glenview, III.: Scott, Foresman, 1973), pp. 531-542.

[18] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – с. 406-409.

[19] Кохно П.А., Милюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 314 с.