Анализ функционирования цско оао «сбербанк России» в 2011-2012 гг.

В 2011 году операционный блок продолжил бесперебойное сопровождение растущих объемов бизнеса.

Рисунок 2.6 – Динамика объема операций по сопровождению кредитных карт и обработке платежей за 2010 – 2011 гг.

Рисунок 2.7 – Динамика объема операций по сопровождению корпоративных и розничных кредитов за 2010 – 2011 гг.

Рост операций по большинству обслуживаемых ЦСКО составил от 30 до 60% (Рисунок 2.6, Рисунок 2.7), при этом рост численности персонала для бесперебойного сопровождения процессов составил от 10 до 27%, т.е. поддержка растущего бизнеса осуществлялась на фоне растущей производительности.

Рисунок 2.8 - Динамика производительности сотрудников ЦСКО по обработке платежей за 2010-2011 гг.

При этом рост производительности за 2011 год составил в среднем более 30% (Рисунок 2.8, Рисунок 2.9).[7]

Рисунок 2.9 - Динамика производительности сотрудников ЦСКО по сопровождению кредитных продуктов за 2010-2011 гг.

С запуском программы SLA впервые появилась возможность объективно оценить качество предоставляемых услуг.

В 12 Территориальных банках (ТБ) запущены ежеквартальные опросы руководителей ВСП об удовлетворенности качеством работы ЦСКО по пятибалльной шкале. По результатам опроса общий индекс удовлетворенности во всех ТБ показал положительную динамику (+19%) (Рисунок 2.10)

Рисунок 2.10 – Динамика индекса удовлетворенности качеством работы ЦСКО

Программа централизации реализовалась в рамках утвержденного графика. В 2011 году приступили к работе все 15 ЦСКО, в 9-ти из которых полностью была завершена централизация процессов. При этом стартовал пилотный проект межрегиональной сервисной модели на базе ЦСКО «Южный порт» и «Амурский».

Централизация операционной функции в рамках одного центра позволила в значительной степени сократить сроки проведения клиентских транзакций, повысить качество обслуживания клиентов и эффективность проводимых операций.

Однако по-прежнему сохранился существенный разброс в уровнях производительности по основным направлениям деятельности ЦСКО (в 2-4 раза), свидетельствующий о высоком потенциале стандартизации процессов и повышения производительности. Наиболее высокий уровень производительности показали ЦСКО с большими объемами операций и функционирующих более длительный период.

В 2011 году операционный блок совместно с бизнес-блоком продолжил разработку и внедрение единых стандартов качества сервиса. В результате этой работы, были утверждены единые реестры услуг, оказываемых ЦСКО бизнес-подразделениям, стандарты качества услуг и правила работы в рамках соглашений об уровне сервиса (SLA). К концу 2011 года SLA были подписаны по всей системе Сбербанка.

Рисунок 2.11 – Динамика среднего срока рассмотрения претензий (дни) за 2011 год.

Одной из самых важных областей Операционного блока является претензионная работа – количество поступающих обращений превышает рост Бизнеса.

Хотя средний срок рассмотрения претензии и сократился в 2011 году, он по-прежнему составляет более 13 дней (Рисунок 2.11) при целевом показателе 3 дня (Рисунок 2.11).

Примеры лучшей практики в данной сфере показывают ЦСКО «Амурский» и «Енисейский» - средний срок был снижен до 7 дней.

В 2011 году был дан старт проекту «Стандартизация операционных функций».

Задачи проекта.

Упрощенная управляемость – проще централизованно управлять процессами и их эффективностью, можно сравнивать показатели между Территориальными банками (ТБ), можно устанавливать эталонные КПЭ в качестве целевых.

Мобильность – улучшения можно копировать и тиражировать, не нужно дублировать инвестиции в доработки для постоянных улучшений, повышенная мобильность сотрудников внутри всего Операционного блока.

Улучшение качества – предоставление клиентам одинаково высокого качества обслуживания во всех ТБ Лучшие практики из лучших ТБ могут быть описаны и тиражированы на другие ТБ.

Таким образом, повышение эффективности – неотъемлемая часть достижения полного потенциала эффективности от централизации.

Совокупный экономический эффект от проводимых мероприятий в рамках программы трансформации операционной функции составил 100%приведен (Таблица 10)[8].

Таблица 10 – Показатели экономического эффекта от реализации программ ТОФ в 2011 – 2012 гг.

Наименование программы ТОФ	Экономический эффект, %	Действия в рамках программы ТОФ
Стандартизация		· Стандартизация процессов и внутренних регламентов · Гармонизация/интеграция используемых систем · Выявление лучших практик · Унификация внутренней документации · Разработка SLA
Консолидация		· Консолидация и оптимизация организационной структуры · Высвобождение площадей и персонала
Непрерывное улучшение и инновации		· Трансформация организационной структуры на базе сквозных процессов (TPM) · Инновационное использование технологий

Программа стандартизации была разбита на два блока:

Блок 1. Трансформация внутри ЦСКО Территориальных Банков (ТБ).

По своей сути носит характер радикальной трансформации, подразумевает под собой одновременно стандартизацию, централизацию и реинжиниринг процессов. Из плюсов можно отметить так называемое «Использование момента», т.е. быстрое внедрение происходящих изменений, а также легче внедрить целевую модель (меньше сдерживающих факторов).

Из минусов – больше «потрясений» как для сотрудников, так и для системы в целом, создает потенциально напряженную атмосферу, более сложный процесс, которым труднее управлять.

Блок 2. Долгосрочная трансформация всей операционной функции ОАО «Сбербанк России».

По своей сути носит постоянный процесс последовательных изменений. Из плюсов можно отметить большее количество времени на создание консенсуса и подбор необходимых ресурсов, осуществляется более гладкий переход со старой на новую модель.

Из минусов – состояние «потрясения» растянуто на долгий период, трансформация процессов может тормозиться «сопротивляющимися» сотрудниками.

В результате запуска программы стандартизации были выявлены 113 операционных процесса, по которым существовали отклонения от эталонной модели, основной причиной явилось размещение ЦСКО на разных IT-платформах из-за привязки ПО к конкретному Территориальному банку, а так же ошибок сотрудников и несоблюдения ими технологических схем в полном объеме, и как следствие эти расхождения потенциально увеличивали операционные риски Банка.

В результате была разработана модель GAP – отчетности для ЦСКО (от англ. gap - разрыв), для выявления отклонений по операционным процессам от стандартного эталона.

И так, «Стандартизация» – это логическое продолжение преобразований операционного блока, которое обеспечивает единообразие процессов банка, тем самым создавая базу для управления качеством и дальнейшего совершенствования операционных процессов.

Таблица 11 - Степень централизации операционной функции на 31.12. 2012 г.[9]

Наименование ЦСКО	Степень централизации, %	Степень централизации, %
31.12.2011	31.12.2012
1. Байкал
2. Волга-сити
3. Енисейский
4. Амурский
5. ЯХОнТ
6. Парма
7. Южный порт
8. Ладья
9. Старо-петергофский
10. 45-я Параллель
11. Восток-Запад
12. Ясная поляна
13. Малахит
14. Черноземье
15. Южная столица

На 31.12.2012 года были централизованы все процессы в рамках программы трансформации операционной функции во всех 15 ЦСКО (Таблица 11). Таким образом, план по централизации процессов был завершен досрочно (плановая дата завершения 31.12.2014). Спешка была обусловлена ростом объема операций по кредитным продуктам вследствие вывода на полную мощность проекта «Кредитная фабрика».

Из-за ускорения процесса централизации резко возросла нагрузка на персонал, что спровоцировало работу сверхурочно и в выходные дни. Тем самым увеличив операционные расходы в части заработной платы сотрудникам. Так же на фоне быстрого внедрения были случаи IT-инцидентов, как следствие падение производительности ЦСКО. Избежать этого можно было на мой взгляд внедрением общей CRM – платформы (от англ. Customer Relationship Management — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации обслуживания клиентских операций и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процессов и последующего анализа результатов) в начальной фазе проекта. Это позволило бы более эффективно интегрировать банковские системы в Территориальных банках и ЦСКО, а также удалось бы достичь существенной экономии на автоматизации.

Таблица 12 - Динамика численности операционного персонала в территориальных банках в рамках программы ТОФ за 2008 – 2012 гг.[10]

Территориальный банк	Численность сотрудников операционной функции на 01.01.2008 г., ш. е.	Численность сотрудников ЦСКО на 01.01.2013 г., ш. е.
1. Байкальский банк
2. Волго-Вятский банк
3. Восточно-Сибирский банк
4. Дальневосточный банк
5. Западно-Сибирский банк
6. Западно-Уральский банк
7. Поволжский банк
8. Северо-Западный банк
9. Северо-Кавказский банк
10. Сибирский банк
11. Среднерусский банк
12. Уральский банк
13. Центрально-Черноземный банк
14. Юго-Западный банк
Итого

Программа по высвобождению персонала выполнена полностью (Таблица 12). В 2012 году средние прямые расходы на 1 ш. е. составили 0,9 млн. рублей. Из приведенных в Таблице 12 данных нетрудно посчитать, что при сохранении численности персонала по состоянию на 01.01.2008 г. общие расходы на персонал составили бы в 2012 году 48 599 ´ 900 000 = 43 739, 1 млн. руб.

Вследствие проведения программы ТОФ общие расходы на персонал составили 26 291 ´ 900 000 = 23 661, 9 млн. руб.

Следовательно сокращение затрат на содержание персонала в 2012 году составило 20 077, 2 млн. руб.

Таблица 13 - Количество высвобожденных площадей в рамках программы ТОФ за 2008 – 2012 гг.

Наименование территориального банка	Количество высвобождаемых площадей (кв. м)	В т. ч., реализация или сдача в аренду высвобождаемых площадей (кв. м)
1. Байкальский банк	21 214	3 915
2. Волго-Вятский банк	30 273	14 821
3. Восточно-Сибирский банк	3 956	3 956
4. Дальневосточный банк	25 049	1 672
5. Западно-Сибирский банк	25 580	8 959
6. Западно-Уральский банк	22 715	3 500
7. Поволжский банк	69 272	50 253
8. Северо-Западный	26 570	9 517
9. Северо-Кавказский банк	20 066	12 089
10. Сибирский банк	43 674	14 706
11. Среднерусский банк	53 020	30 370
12. Уральский банк	24 657	7 393
13. Центрально-Черноземный банк	47 922	16 628
14. Юго-Западный банк	20 811	11 867
Итого:	434 779	189 646

По данным отчетности операционного блока за 2012 г. план по высвобождению/реализации (в том числе сдачу в аренду) выполнен полностью (Таблица 13), от высвобождения и сдачи в аренду площадей удалось заработать 80 млрд. рублей.

Прямые расходы ЦСКО в 2012 году составили 5,7% (22 млрд. рублей) от совокупных расходов Банка, а численность – 9,3% (26 291 чел.).

Достигнуто снижение стоимости транзакции на 28,6% (при плановом значении 25%) до 70 рублей.

Индекс удовлетворенности клиента работой ЦСКО составил 3,9 балла (при плановом значении 3,5 балла).

Рост объема элементарных операций по сети ЦСКО составил за 2012 г. 71% (от 6,7 до 11,4 млрд. операций), соответственно рост производительности составил 25%.

Выявлены и предотвращены операционные риски с использованием GAP – модели на 142 тыс. руб. на 1 млн. транзакций. Выполнение соглашения о качестве обслуживания розничного и корпоративного блока SLA составило 99%.

Средняя текучесть персонала по операционному блоку составила 12%, что является вполне приемлемым уровнем.

В 2012 году произошла консолидация управления сетью ЦСКО на уровне Центрального аппарата. Это позволило усовершенствовать модель управления пиковыми нагрузками, эффективно распределять ресурсы, а главное — обеспечить стабильное сопровождение растущих объемов бизнеса и контроль качества сервиса.

Для управления сквозными процессами, мониторинга, а также моделирования эффективности процессов применяются технологии BPM (англ. Business Performance Management) – управление эффективностью бизнеса. ВРМ-системы обеспечивают автоматизацию управления прибыльностью, планирования и бюджетирования, подготовки банковской отчетности.

Начато технологическое перевооружение кредитного сектора и Управления администрирования кредитов (ЦСКО) переход на ЕКП (Единая Кредитная Платформа).

Разработана целевая операционная модель расчетной системы в соответствии с лучшими мировыми практиками. В результате её внедрения планируется достичь следующих результатов:

- сокращение расходов на операционную функцию платежей на 40-50%;

- повышение уровня STP (англ. Straight Through Processing - «сквозная обработка» – метод автоматического исполнения транзакции), до уровня мировых стандартов – 97 - 99%, что позволит практически моментально совершать платежи.

Успешный опыт создания ЦСКО вышел далеко за пределы России. Дочерние банки Сбербанка начали организацию собственных центров сопровождения клиентских операций.

12 апреля 2012 г. в Минске состоялось торжественное открытие нового структурного подразделения БПС-Сбербанка – ЦСКО «Центрально-Европейский».

Подводя итоги можно увидеть, что создание ЦСКО ОАО «Сбербанк России» являлось экономически обоснованным, так как чистая прибыль от трансформации операционной функции составила около 100 млрд. руб. (капитальные затраты на создание и запуск ЦСКО составили примерно 27 млрд. рублей).[11]

Однако создание ЦСКО было только первым этапом централизации процессов. В 2012 году была определена целевая операционная модель для Межрегиональных Сервисных Центров (МСЦ). Создание МСЦ позволит централизовать операционные процессы на 8 площадках вместо 15 существующих на данный момент.

Модель доказала свою эффективность. Это значит, что дальнейшее развитие сети Центров будет направлено на их укрупнение с последующей специализацией.

В декабре 2012 года централизация операционной функции в рамках пилотного проекта вышла на межрегиональный уровень.

ЦСКО «Амурский» одним из первых реализует проект «Олимп+», нацеленный на создание МСЦ для обслуживания клиентских операций. Координация с другими ключевыми проектами, позволит выиграть в скорости и качестве сервиса, и в перспективе отвязаться от конкретного Территориального банка.

В заключение изучения функционирования ЦСКО проведём SWOT-анализ операционного блока в текущий момент времени.

Сильные стороны	Слабые стороны
•Операционная функция структурирована, управление централизовано. •Базовые инструменты управления операционной функцией созданы. •Команда управления линейной деятельностью и развитием операционной функции сформирована.	• Зависимость достижения целей от проекта «ОЛИМП+». •Связь достижения целей создания МСЦ с затратными IT-проектами. •Недостаточный уровень управленческой зрелости. •Методология финансово-экономического управления ПЦП ЦСКО находится на начальной стадии развития.
Возможности	Угрозы
•Цели по повышению эффективности и качеству работы сети ЦСКО достижимы без затратных IT-проектов за счет тиражирования лучших практик сети ЦСКО и использования инновационного потенциала сотрудников. •Организовать заинтересованную поддержку стратегических проектов со стороны бизнес блока	•Ограничение финансирования проектных инициатив в сети ЦСКО •Снижение вовлеченности и лояльности персонала из-за запуска проекта по созданию МСЦ.

Из проведенного SWOT – анализа видно, что сильной стороной ТОФ и создания центров сопровождения клиентских операций является стабилизация проведения сопровождения операционных процессов. Слабыми сторонами развития проекта ТОФ является зависимость от проекта «ОЛИМП+» и связанными с ним затратами на автоматизацию, а также незрелость финансово-экономического управления ЦСКО. Планово-экономические отделы в сети ЦСКО только начинают создаваться, отсюда слабая организация управлениями затратами и бюджетирования. Для снижения затрат необходимо использовать потенциальные инновационные возможности персонала ЦСКО.

Основной угрозой деятельности ЦСКО является снижение мотивации и потери производительности персонала из-за дальнейшей трансформации операционной функции, следствием которой будет сокращение персонала.

Подводя итоги второй главы можно с уверенностью сказать, что создание центров сопровождения клиентских операций дало мощный экономический толчок ОАО «Сбербанк России». Несмотря на возможные риски, модель трансформации операционных функций доказала свою эффективность на практике. За сравнительно короткий срок (5 лет) удалось сократить отставание операционной модели Банка от ведущих западных банков с 30 лет до 5 лет. Тем не менее, останавливаться на достигнутом результате еще рано. Следующая стадия трансформации – это укрупнение операционной функции (проект «Олимп +») по созданию МСЦ, для этого необходимо решить следующие задачи, такие как:

- повышения эффективности;

- распространения применения методологии оптимизации и технологий управления сквозными процессами (STP);

- готовности к увеличению количества операций в зависимости от роста бизнеса и присоединения новых операционных функций;

- создания восьми межрегиональных центров обслуживания;

- специализации МСЦ;

- создания современной технологической платформы для МСЦ;

- начала обработки операций по новым продуктам уже через 2-3 месяца после их разработки;

- формирование предпосылок к коммерциализации деятельности операционной функции.

В третьей главе используя данные проведенного SWOT-анализа сети ЦСКО будут предложены решения для повышения эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России».