Повышение эффективности путем коммерциализации услуг ЦСКО

Основная задача центров сопровождения клиентских операций это эффективное и производительное сопровождение операционных процессов. Основное сокращение операционных издержек достигается путем масштабируемости процессов и непрерывным конвейером операций 24 часа в сутки. На мой взгляд эффект масштаба и производственного конвейера можно использовать с коммерческой выгодой, т.е. превратить операционную структуру в бизнес подразделение.

Для этого у ЦСКО есть все необходимые составляющие: лидерство в области технологий сопровождения операций, наличие высококвалифицированных специалистов и производственных мощностей, высвобождаемых в процессе консолидации операционной функции. Перечисленные преимущества создают возможности для формирования нового направления деятельности по сопровождению операций внешних клиентов, это обеспечит сохранение около 15–30% высококвалифицированных сотрудников операционной функций, которые будут высвобождаться в результате создания межрегиональных сервисных центров (МСЦ).

Оказание услуг аутсорсинга позволит сохранить банку не только высококвалифицированный персонал, но и сгладить социальное напряжение сотрудников ЦСКО. Так как падение лояльности сотрудников прямо пропорционально падению производительности и снижению эффективности деятельности ЦСКО, что недопустимо в рамках уже запущенной консолидации процессов на уровне МСЦ. Следует отметить, что затраты на создание подразделений, оказывающих услуги аутсорсинга и консалтинга равны нулю, так как всё необходимое имеется уже в наличии.

Опираясь на данные развивающегося рынка услуг аутсорсинга и консалтинга в России можно спрогнозировать потенциальные направления оказываемых услуг и примерную прибыль.

По данным рейтингового агентства «Эксперт РА», прирост суммарных доходов у ведущих консалтинговых групп за 2012 год составил 14% (выручка возросла до 119,2 млрд. рублей).

Ростом для рынка, могут стать принятые правительством ряд государственных программ – например, «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности», на период до 2020 года, или «Энергоэффективность и развитие энергетики» на 2013-2020 годы. Если финансирование госпрограмм пойдет по плану, то появятся и ресурсы для инвестиций в технологии и проекты с высокой долей профессиональных услуг, в том числе бухгалтерского и валютного сопровождения.

Рисунок 3.2 – Прирост услуг аутсорсинга и консалтинга в 2012 г. по отношению к 2011 г.[13]

Основную долю доходов, как и раньше, приносит ИТ-консалтинг – выручка участников рынка от услуг в данной сфере составила по итогам 2012 года 61 млрд. рублей (то есть почти 60% от общей выручки). Из них 38,9 млрд. рублей приходится на консалтинг в области разработки и системной интеграции и 22,1 млрд. рублей – на управленческое консультирование, как раз в этом сегменте у операционного блока Сбербанка за время трансформации операционной функции есть немалый опыт и комплексные решения. Динамика этих секторов составила 15% и 5% соответственно (Рисунок 3.2).

Особое внимание аналитики и эксперты обращают на конвергенцию рынков. В 2012 году одним из распространенных сценариев было объединение финансового сектора и телекоммуникаций. Например «Связной-банк», «МТС-банк» и т.д. Этим компаниям нужно работать с единой клиентской базой – огромным объемом разнотипной информации. Поэтому растут консалтинговые проекты в области Big Data, так же следует отметить что не имея собственных сильных бэк-офисов они являются потенциальными клиентами для обработки операционных процессов ЦСКО. Тем более что стоимость одной операции в ЦСКО сейчас находится на уровне 70 – 100 рублей за элементарную операцию, а операции для организаций уровня «Связного» они обходятся в 10 - 15 раз дороже.

Быстрый рост технологий меняет и характер работы консультантов. Эксперты уверены, что рынок движется сейчас от индивидуального консалтинга к комплексным универсальным решениям высокой степени готовности; работой компании - консультанта станет не построение каждый раз нового решения, а грамотный выбор проверенной технологии, с ее незначительной доработкой. Консультант должен предложить заказчику конкретное, работающее и проверенное решение конкретных задач. Он должен четко знать и уметь объяснить, как будет решаться задача, какие технологии подходят для ее решения. Позиция эксперта, помогающего сделать выбор в пользу правильных решений на очень сложном и сильно диверсифицированном рынке технологий – это то, что заказчик ждет от консультанта. И опять Сбербанк со своими ЦСКО готов предложить ряд отработанных и проверенных решений.

Таким образом, пока названные драйверы задействованы не в полную силу на рынке, у ЦСКО и операционного блока в целом появляется возможность занять крепкие позиции на рынке консалтинга и аутсорсинга.

Следует также рассмотреть и стратегический консалтинг, несмотря на то, что по итогам 2012 года выручка в этом сегменте консалтинга не самая внушительная – суммарно 5,07 млрд. рублей, ее прирост оказался наибольшим среди остальных секторов и составил 33%.

Суммарные доходы компаний от услуг в области управления персоналом по итогам 2012 года составили 3,5 млрд. рублей

По мнению участников рынка, в связи с пристальным вниманием к этой теме «власти» появляется спрос на создание стандартов профессий, дистанционных курсов для рабочих специальностей - как важнейших инструментов роста производительности на производстве, а также систем управления вовлеченностью сотрудников, и внедрение инструментов дистанционной оценки. «Производительность труда - это реально слабое место большинства российских компаний. А проекты в этой области дают понятный бизнес-эффект. И в этом сегменте Сбербанк может занять свою нишу со своей производственной системой Сбербанка (ПСС), и отлаженной системой дистанционного обучения АСПК.

Судя по данным участников, высоким спросом пользуются и услуги в области обучения персонала. Одним из важных вызовов сегодня является интеграция он-лайн и офф-лайн обучения сотрудников. Оба формата могут использоваться отдельно, но их умелое сочетание создает новый, мощный и эффективный инструмент развития. Другим важным направлением является адаптация HR-стратегии к современным скоростям в бизнесе. Успешные компании создают гибкие и адаптивные бизнес-стратегии, а консультант должен выстроить и внедрить сверхгибкую и подвижную систему привлечения, вовлечения и удержания персонала. Средняя текучесть персонала ЦСКО на данный момент составляет 12%, что в принципе является хорошим показателем вовлеченности персонала.

Налоговый и юридический консалтинг. Суммарная выручка участников рынка от услуг налогового и юридического консалтинга в 2012 году составила 8 и 5 млрд. рублей соответственно. В целом спрос на услуги здесь сформирован текущими потребностями налогоплательщиков.

Финансовый консалтинг и оценка. На услугах в области финансового управления и оценки участники рынка заработали в 2012 году 9,6 и 9 млрд. рублей соответственно, так как в условиях ограниченного количественного роста бизнес все больше стремится к повышению эффективности существующих направлений и отдельных процессов.

Участники рынка обращают внимание и на возрастающий интерес к созданию и внедрению автоматизированных систем учета активов, поддержки, принятия и контроля исполнения решений по сделкам.

Для банков по-прежнему актуальны услуги в области оценки проблемных активов и реструктуризации долгов, а также их сопровождения.

Как видно из приведенных данных коммерциализация ЦСКО в плане предоставления аутсорсинговых и консалтинговых услуг может принести банку порядка 10 – 20 млрд. рублей.

Я считаю, что с мощностями ЦСКО это вполне достижимый результат, и ежегодная прибыль от проекта будет эффективнее, чем простая реализация высвобождаемых площадей и оборудования, а также сокращение персонала.

Так при 30 % сокращения персонала банк заработает примерно 5,3 млрд. рублей.

Данные для расчета[14]:

- средняя заработная плата = 30 000 руб.;

- прямые расходы на 1 ш. е. = 900 000 рублей

- численность ЦСКО на текущий момент 26 291 ш. е.

- стоимость одного здания оценивается в среднем в 2 млрд. рублей.

- 6507 ш.е. * 900 000 руб. – 30 000 руб. * 6507 = 5,3 млрд. рублей.

Прибыль от реализации трех ЦСКО составит примерно 6 млрд. рублей.

Отсюда видим, что одномоментная выгода от реализации данной идеи составит 11,3 млрд. рублей. Коммерциализация же ЦСКО позволит не только сохранить сотрудников, но приносить прибыль минимум в 4 млрд. рублей.

Тем более, что мировая практика доказывает прибыльность аутсорсинговых проектов shared service centers (SSC).

Так уровень развития аутсорсинговых отношений в мировой экономике характеризуется тем, что их объем в 2012 г. достиг $72 млрд. Из этого объема 53% пришлось на долю Американского континента, 44% на долю Европы и только 3% на долю Азиатско-Тихоокеанского региона[15]. Финансовый сектор аутсорсинга охватывает 33% всех контрактов и составляет 26% их общей стоимости, производственный сектор - (17% и 15%) соответственно, телекоммуникации - (13% и 12%), деловые услуги - (9% и 12%) и прочие услуги - (9% и 5%). В настоящее время в мировой практике более крупным является сегмент по оказанию интеллектуальных услуг.

Применение аутсорсинга во многих компаниях обусловлено необходимостью сконцентрировать главные усилия на основной деятельности предприятия и достичь конкурентных преимуществ за счет снижения издержек при увеличении эффективности производства. Так, по данным аудиторско-консалтинговой компании Ernst & Young (EY), важнейшими причинами применения аутсорсинга являются стремление к увеличению производительности труда при уменьшении затрат и желание сфокусироваться на основной деятельности. Кроме того, аутсорсинг позволяет ускорить сроки выполнения работ, а также облегчает доступ к новым технологиям и к специальному оборудованию. Эффект от применения аутсорсинга, по оценкам различных экспертов, позволят заказчику сократить операционные затраты примерно на 35% и повысить прибыльность капитала в среднем на 6% при одновременном ускорении темпов роста доходов.

Важнейшими аргументами в пользу развития аутсорсинга являются экономия средств, гарантия надежности и высокого качества предоставляемых услуг. Это обусловлено тем, что подрядчик (аутсорсер) имеет возможность специализироваться в узкой области производства или услуг, сосредотачивая у себя лучших специалистов, используя наиболее современное оборудование, применяя передовые технологии и постоянно накапливая опыт обслуживания множества клиентов. Сочетая собственный и заимствованный опыт, аутсорсер постепенно улучшает качество предоставляемых услуг и всегда предлагает готовое к применению решение. Обслуживая многих заказчиков, аутсорсер распределяет накладные расходы и оптимизирует экономику работ, что дает возможность снизить цены на оказываемые услуги при одновременном повышении их качества. При этом заказчик покупает услуги, не неся издержки, связанные с содержанием специализированного подразделения с квалифицированным персоналом и со сложным оборудованием. Это позволяет предприятию-заказчику сократить издержки на развитие, т.к. появляется возможность приобретения необходимых услуг без дополнительных расходов и по оптимальным ценам. Договор аутсорсинга дает право заказчику получить желаемую услугу, выполненную на высоком профессиональном уровне и во многих случаях с обеспечением материальной ответственности аутсорсера за качество их выполнения. Дело в том, что являясь юридическим лицом, аутсорсинговая компания располагает активами, которые могут быть востребованы в качестве компенсации возможного ущерба. Кроме того, аутсорсинговая деятельность является предметом страхования и потому ответственность за свою работу аутсорсер все чаще делит со страховщиком. В случае же ошибок или некачественного выполнения работ штатными сотрудниками собственной сервисной службы компания может возместить лишь часть нанесенного ущерба, например, только путем их увольнения без выплаты последней зарплаты.

Подводя итоги третьей главы можно сказать, что предлагаемые решения по повышению эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), а в дальнейшем и межрегиональных сервисных центров (МСЦ) помогут сократить затраты на IT-решения с помощью покупки и использования современной CRM-платформы, применение инновационного потенциала и тиражирование лучших практик во всей сети ЦСКО и МСЦ позволит снизить финансовые издержки на оптимизации операционных процессов, а коммерциализация ЦСКО позволит сохранить высококвалифицированный персонал и как следствие избежать падения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

Все эти мероприятия позволят в итоге снизить уровень операционных издержек и повысить производительность ОАО «Сбербанк России» в целом.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена изучению актуальной в настоящее время темы: «Анализ функционирования Центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России» за 2009-2010 гг. с целью повышения эффективности их деятельности».

Теоретический анализ литературы по проблеме позволил сделать следующие выводы.

Организационная структура внутреннего построения банка содержит в себя две большие группы подразделений: классические (функциональные подразделения и службы; дивизионные подразделения и службы) и адаптивные.

Опираясь на это общее деление, существующие в современных российских банках бэк-офисы нами были разделены на три основные группы.

- Продуктово-ориентированные подразделения (создаются, когда банк реализует своим клиентам значительные объемы отдельных видов продукции (услуг)).

- Подразделения, ориентированные на отдельные группы клиентов (предполагает большую или меньшую специализацию банка на обслуживании определенных слоев субъектов экономики).

- Адаптивные организационные структуры (создаются банками на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач).

- Также были рассмотрены экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России». Были изучены основные цели и задачи программы по трансформации операционной функции.

Основной задачей было выявление бэк- офисных процессов и консолидация их из 800 отделений банка в 15-ти ЦСКО. Что позволило сократить расходы на персонал и содержание помещений, а также удешевить стоимость сопровождения операционных процессов.

В состав ЦСКО входят подразделения управления предкредитной обработки заявок физических лиц; управления предкредитной обработки заявок клиентов малого бизнеса; управления раннего сбора проблемной задолженности физических лиц; управления сопровождения активных операций.

Во второй главе данной работы нами был проведен финансовый анализ ОАО «Сбербанк России», а также анализ функционирования ЦСКО ОАО «Сбербанка России» в 2010 – 2012 году.

Финансовый анализ деятельности ОАО «Сбербанк России» показал, что в целом деятельность Банка можно считать эффективной.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2010 – 01.2012 гг. увеличился с 848,2 млн. руб. до 1156,9 млн. руб.

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Ни один показатель не превышает максимально/минимально допустимого значения. И, следовательно, есть основание полагать, что на сегодняшний день ОАО «Сбербанк России», является финансово-устойчивым, и процветающим Банком.

Проведя исследование функционирования ЦСКО можно с уверенностью сказать, что создание Центров сопровождения клиентских операций дало мощный экономический толчок ОАО «Сбербанк России». Несмотря на возможные риски, модель трансформации операционных функций доказала свою эффективность на практике. Совокупный доход только от высвобождения персонала и реализации/сдачи в аренду площадей составил около 100 млрд. руб. За сравнительно короткий срок (5 лет) удалось сократить отставание операционной модели Банка от ведущих западных банков с 30 лет до 5 лет. Тем не менее, останавливаться на достигнутом результате еще рано. Следующая стадия трансформации – это укрупнение операционной функции (проект «Олимп +») по созданию межрегиональных сервисных центров (МСЦ).

Однако проведенный SWOT – анализ позволил нам выявить слабые стороны развития проекта ТОФ, такие как: зависимость от проекта «ОЛИМП+» и связанными с ним затратами на автоматизацию, а также незрелость финансово-экономического управления ЦСКО (планово-экономические отделы в сети ЦСКО только начинают создаваться, отсюда слабая организация управлениями затратами и бюджетирования). Основной угрозой деятельности ЦСКО является снижение мотивации и потери производительности персонала из-за дальнейшей трансформации операционной функции, следствием которой будет сокращение персонала.

Для снижения затрат необходимо использовать потенциальные инновационные возможности персонала ЦСКО и сделать ставку на оптимальный выбор новой единой IT-платформы.

В третьей главе предложены решения по повышению эффективности деятельности центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), а в дальнейшем и межрегиональных сервисных центров (МСЦ), которые помогут сократить затраты на IT-решения с помощью покупки и использования современной CRM-платформы, применение инновационного потенциала и тиражирование лучших практик во всей сети ЦСКО и МСЦ позволит снизить финансовые издержки на оптимизации операционных процессов, а коммерциализация ЦСКО позволит сохранить высококвалифицированный персонал и как следствие избежать падения уровня мотивации и вовлеченности сотрудников.

Все эти мероприятия позволят в итоге снизить уровень операционных издержек и повысить производительность ОАО «Сбербанк России» в целом.

Из проведенного исследования можно сказать, что ОАО «Сбербанк России» явился первопроходцем в масштабной реорганизации операционных процессов в России и, несмотря на многие сложности, создание ЦСКО имело положительный экономический и управленческий эффект для банка в целом.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1) Конституция Российской Федерации: офиц. Текст // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Элекрон. дан. и прогр. - М., 2013.

2) Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2 [Электронный ресурс]: [принят Гос. Думой 21 октября 1994 г.: по состоянию на 14 ноября 2013 г.] // Консультант Плюс [Электронный ресурс]: СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

3) О банках и банковской деятельности: федер. закон № 395-1: [принят Гос. Думой 2 декабря 1990 г.]. - [с изм. и доп. от 30 сентября 2013 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

4) О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России): федер. закон № 86-ФЗ: [принят Гос. Думой 27 февраля 2002 г.]. - [с изм. и доп. от 23 июня 2013 г.] // Гарант [Электронный ресурс]; СПС. - Электрон. дан. и прогр. - М., 2013.

5) Инструкция ЦБР. «О порядке регулирования деятельности банков» [принята 01.10.97 - №1: по сост. на 01 августа 1998г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС. - М., - 2013г.

6) Инструкция ЦБР. «О составлении финансовой отчетности» [принят 01.10.97г. - №17: по сост. на 02 ноября 2007г.] // Гарант [Электронный ресурс]: СПС.- М., - 2013г.

Литература

7) Акодис, И.А. Финансовый анализ деятельности банка: учебник / под ред. И.А. Акодиса. - М.: ЮНИТА-ДАНА,2009. - 455с.

8) Бабичев, Ю.А. Банковское дело: учебное пособие / под ред. Ю.А. Бабичева. - М.: Экономика, 2009. - 487с.

9) Банковское дело: учебник / под ред. А.М. Тавасиева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 185с.

10) Банковское дело: учебник / под ред. Г.Г. Коробовой. - М.: Экономист, 2010. - 766с.

11) Банковское дело: розничный бизнес: учеб. пособие / под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

12) Денисов, В.Н. Финансы, денежное обращение, кредит: расширенный курс: учеб. пособие / В.Н. Денисов, Л.В. Матраева, Ю.М. Филатова. - Тула: ТФ РГТЭУ, 2011. – 301 с.

13) Деньги, кредит, банки: Учебник/ Под ред. Е.Ф. Жукова. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 402 с.

14) Киселев, П.В. Коммерческие банки - отечественный и зарубежный опыт выживания: учебное пособие / под ред. П.В. Киселева. - М.: ЭкономЪ, 2009. - 477с.

15) Коган, М. Л. Предприятие и банк. Операции и сделки. Права и обязанности. — М.: Аркаюр, 2008. – 322 с.

16) Кроливецкая, Л.П. Банковское дело: кредитная деятельность коммерческих банков: учеб. пособие / Л.П. Кроливецкая, Е. В. Тихомирова. - М.: КНОРУС, 2009. - 280 с.

17) Лаврушин, О.И. Управление деятельность коммерческого банка: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушин. - М.: ЮристЪ, 2010. - 452с.

18) Малахитов, Р.П. Банки, деньги и кредит: учебное пособие / Под ред. Р.П.. Малахитова. - М.: АПРИТ-ЮТ,2009. - 485с.

19) Меркулова, И.В. Деньги, кредит, банки: учеб. пособие / И. В. Меркулова, А. Ю. Лукьянова. - М.: КНОРУС, 2010. - 352 с.

20) Петрушин, Р.А. Риски. Теоретические аспекты: учебное пособие / Под ред. Р.А. Петрушина. М.: Альбина, 2010. - 327с.

21) Эриашвили, Н.Д. Банковское право: учебник / Н. Д. Эриашвили. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2008. - 591 с.

22) Алмосов, А. Сбербанк России на рынке дистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы развития / А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. - 2010. - №2. - С.16-22.

23) Бобин, С.С. Развитие банковской системы в России / С. С. Бобин // Финансы и кредит. - 2010. - №7. - С.84-91.

24) Бобрик, М.М. Финансовая устойчивость коммерческого банка / М. М. Бобрик // Банковское дело. - 2011. - №8. - С.32-36.

25) Донских, А.М. Тенденции развития банковской системы России / А. М. Донских // Банковское дело. - 2009. - №5. - С.23-26.

26) Пронская, Н.С. Нормативы Н1.1 и Н6.1 - результат адаптации Базеля II при управлении кредитными рисками / Н. С. Пронская // Банковское дело. - 2009. - №6. - С.60-63.

27) Резниченко, А. Как оптимизировать бэк-офис банка / А. Резниченко // Аналитический банковский журнал. – 2010. №12. – С. 63-68.

Ресурсы Интернет

28) Внутренний портал Операционного Департамента ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

29) Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cbr.ru/

30) Официальный сайт ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sbrf.ru

31) Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт РА» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://raexpert.ru/

32) Официальный сайт консалтингового агентства «Ernst & Young» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ey.com/RU/ru/Home

33) Официальный сайт компании «Practice-CRM» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crm-practice.ru/crm-systems

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

[1] http://www.sberbank.ru

[2] http://www.sberbank.ru

[3] http://www.sberbank.ru

[4] http://www.sberbank.ru

[5] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[6] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[7] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[8] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[9] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[10] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[11]https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[12] http://www.crm-practice.ru/crm-systems

[13] http://raexpert.ru/

[14] https://portal.ca.sbrf.ru/OD/

[15] http://www.ey.com/RU/ru/Home