Повышение эффективности путем сокращения затрат на IT-модернизацию

Cбербанк пока еще отстает от ведущих западных банков по эффективной организации деятельности ЦСКО. Это отставание выражается, в частности, во все еще достаточно большом объеме ручных учетных операций и сложным взаимодействием внутренних подразделений ЦСКО, что, в конечном счете, сказывается на уровне производительности.

Для того чтобы провести границы ответственности и обеспечить эффективное взаимодействие всех подразделений ЦСКО, необходимо сначала четко представить и описать весь бизнес-процесс, понять все взаимосвязи, после этого можно проводить границы с участием всех заинтересованных сторон и приступать к разработке и внедрению современных автоматизированных систем. Иначе получается так, что в двух одинаковых бизнес-процессах у разных ЦСКО территориальных банков разные результаты деятельности, во второй главе была затронута эта проблема.

В создаваемых МСЦ необходимо внедрить и оптимизировать единую для IT-платформу для текущего мониторинга и контроля деятельности операционных процессов, что подразумевает под собой создание ПО для регистрации возникающих дефектов процессов.

Соблюдение четкого распределения функций между МСЦ, фронт- и мидл-офисами и осуществление налаженного взаимодействия позволят грамотно структурировать бизнес-процессы и снизить банковские издержки.

ЦСКО, а в дальнейшем и МСЦ – это, прежде всего, единое централизованное руководство, что уже само по себе дает и скорость принятия решений, и централизованную расстановку приоритетов при решении задач, и совместное следование единым стратегическим целям.

Например, специалист по сопровождению операций казначейства на денежном рынке вполне вероятно может использовать тот же самый кредитный модуль, что и специалист по обслуживанию кредитных карт, но с другими продуктами и настройками, а, следовательно, задачи по модернизации или исправлению ошибок системы могут быть одинаковыми. Однако следует учитывать, что ведение одной системы во многих случаях является затратным, а ее поддержка не гибкой, так как приходится сопровождать/исправлять/внедрять сразу несколько блоков. Поэтому необходимо создание нескольких систем по группам процессов, но в рамках единой IT-платформы для всех территориальных банков.

В свою очередь, комплекс интегрированных между собой программных модулей CRM ((англ. Customer Relationship Management) — прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с клиентами (как с внешними, так и с внутренними)) позволяет обеспечить сквозную «front-to-back» автоматизацию розничных операций банка, поможет банку не только сократить издержки, но и справиться с потенциальными рисками, минимизируя «человеческий фактор» в осуществлении процессов.

Как видно из проведенного во второй главе SWOT-анализа, что внедрение новых современных решений сопряжено с большими финансовыми затратами. На мой взгляд, это обусловлено спешкой проводимой автоматизации в рамках проекта ТОФ и не до конца обдуманным выбором единой IT-платформы. Иногда дешевле приобрести современный и гибкий продукт сторонней компании, чем пытаться модернизировать существующую платформу.

В ОАО «Сбербанк России» интенсивно используются информационные системы. Однако для эффективного функционирования ЦСКО необходима единая и универсальная IT-платформа, которая удовлетворяла бы потребности всех подразделений ЦСКО, МСЦ и фронт-офисов.

Самый большой и дорогостоящий IT - проект, это внедрение CRM-системы на предприятии.

На текущий момент для модернизации существующей CRM-системы Сбербанк предполагает потратить примерно 100 млн. долларов США, причем только на лицензирование будет потрачено примерно 80 млн. долларов.

Хотелось бы предложить, в отношении данного проекта свои замечания, я считаю, что необходимо закупить и внедрить современную CRM-платформу, которых в наше время очень большое количество, такую систему, которая была бы дешевле в обслуживании, более универсальна и не имела громоздкую архитектуру, и ее стоимость изначально была бы меньше, чем стоимость модернизации существующей CRM-системы Сбербанка.

Для этого необходимо провести сравнительный анализ, и выявить все возможности и функции различных систем. По мимо сравнительного анализа необходимо, чтобы аналоги CRM занимали место на Федеральном уровне и соответствовали нормам информационной безопасности.

Аналогами CRM-системы можно выбрать системы: от компаний Terrаsоft и Micrоsоft, либо Саммит CRM, которую использует Министерство развития экономики РФ.

Terrаsоft - крупнейший в России поставщик комплексных решений в сфере управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для компаний различных отраслей и видов деятельности.

Функции системы:

- Управление информацией о клиентах: ведение контактов и компаний, полная история взаимоотношений, удобный доступ к информации о клиенте, возможность создания собственных полей и закладок, распределение прав доступа.

- Бизнес-процессы: автоматизация рутинных операций, возможность создания условий ветвления и действий по бизнес-процессу, организация командной работы, автоматический контроль выполнения функциональной роли в проекте.

- Управление продажами: управление потенциальными сделками, управление проектами, контроль сроков оплаты, поставки и выполнения других обязательств, воронка продаж.

- Управление проектами: планирование, распределение, мониторинг использования ресурсов в проекте; мониторинг хода проекта по выделенным стадиям; управление календарными сроками по проекту; управление качеством результатов проекта; полный электронный документооборот по проекту; анализ эффективности/рентабельности проекта.

- Управление обслуживанием: управление инцидентами, база знаний, интеграция с модулем Cаll Centre.

- Управление ресурсами: учет затрат, оценка прибыльности клиента, управление товарооборотом, планирование работ.

- Автоматизация документооборота: ведение договоров и спецификаций, счетов и оплат, создание любых шаблонов документов, возможность интеграции с финансовыми системами.

- Статистика и аналитика: статистические диаграммы, аналитические отчеты.

Следующий вариант CRM, это Micrоsоft Dynаmics CRM - система компании Micrоsоft, помогающее строить долговременные отношения с клиентами при осуществлении продаж и маркетинговых мероприятий, а также при обслуживании операционных процессов клиентов.

Micrоsоft Dynаmics CRM 4.0 включает:

- встроенную поддержку Micrоsоft Оffice Оutlооk для управления продажами, маркетингом и предоставления услуг;

- усовершенствованные средства для создания отчетов и анализа на базе служб Micrоsоft SQL Server Reроrting Services;

- современный и интуитивно понятный дизайн, а также возможности индивидуальной настройки интерфейса и бизнес-процессов;

- упрощенные средства разработки и управления для ИТ-специалистов.

Проведем сравнительный анализ этих двух CRM-платформ.

Таблица 14 – Сравнение затрат на внедрение CRM-платформ[12]

Расходы/критерии	Terrаsоft-CRM, тыс. руб.	Terrаsоft-CRM, тыс. долларов.	Micrоsоft-CRM, тыс. руб.	Micrоsоft-CRM, тыс. долларов
1. Расходы на ПО	189 000	6 300	210 000	7 000
2. Расходы на лицензии	292 950	9 765	630 000	21 000
3. Расходы на консалтинг	195 300	6 510	420 000	14 000
4. Расходы на оборудование
5. Расходы на ИТ - персонал		42 000		35 000
6. Расходы на внедрение
7. Прочие расходы
Итого	1 742 775	58 092,5	2 310 825	77 027,50

При сравнении IT-платформ можно заметить, что Terrаsоft-CRM и Micrоsоft Dynаmics CRM достаточно дешевле по затратам на внедрение.

Из таблицы видно, что покупка и внедрение Terrаsоft-CRM обойдется дешевле модернизации существующей системы CRM Сбербанка примерно на 42 млн. долларов, а Micrоsоft Dynаmics CRM – на 23 млн. долларов. (Таблица 14).

Как видим при выборе другого аналога CRM-системы, более дешевого, можно сэкономить затраты на внедрение и интеграцию системы, также это привело бы к сокращению времени внедрения, и задействовании меньшего количества сотрудников. Соблюдения всех этих пунктов приведет к внушительной экономии IT - бюджета Банка при автоматизации создаваемых МСЦ.