Анализ функционирования цско оао «сбербанк России» в 2009-2010 гг.

В 2009 году начали свою работу в полном объеме первые два Центра сопровождения клиентских операций – ЦСКО «Южный Порт» и ЦСКО «Старопетергофский». Центры начали обслуживание не только практически всех операций 13 отделений Сбербанка (ОСБ) г. Москвы и 21 ОСБ Санкт-Петербурга и Ленинградской области, но и части операций Территориальных Банков Сбербанка России, которые можно централизовать на начальном этапе.

Сотрудниками ЦСКО к концу 2009 года являлись примерно 3000 человек.

Были Завершены первые пилотные проекты по централизации операционных процессов в Москве и Санкт-Петербурге. Была разработана и внедрена новая организационная структура Операционного блока Центрального Аппарата (ЦА) и Северо-Западного Банка Сбербанка России. Было высвобождено 2700 штатных единиц (ш. е.). Эффективность по процессам в среднем выросла более чем на 30%. Завершена фаза планирования и начата фаза развертывания программы централизации в «первой волне» семи Территориальных Банков Сбербанка России.

Создание центров помогло централизовать «банковское производство», что на начальном этапе повысило уровень управляемости операционной функцией. Централизация позволила идентифицировать системные ошибки и функции, которые до того были распределены в филиальной сети и не были очевидны менеджменту банка, однако являли собой низкий уровень сервиса для клиента. Создание Центров также облегчило внедрение новых функций, позволяющих повысить уровень удовлетворенности клиентов.Так, например, была создана централизованная служба по работе с претензиями клиентов банка (Управление поддержки клиентов ЦСКО«Южный Порт» и ЦСКО «Старопетергофский»), которая позволила реагировать на проблемы и пожелания клиентов, генерировать статистику по данным претензиям, а также анализировать причины возникновения неудовлетворительного клиентского сервиса и доводить данную информацию до руководства банка. Такая «обратная связь» с клиентами представляет собой высокоэффективный механизм выявления системных дефектов и рисков банка.

Централизация функций в ЦСКО позволила начать системную работу по планомерной оптимизации операционных бизнес процессов и повышения уровня клиентского сервиса.

В ходе консолидации операционных процессов эффективность была повышена в среднем более чем на 30%, что реализовалось в высвобождении трудозатрат и сокращении штатной численности филиальной сети занятой в операционной функции (Рисунок 2.4). Так по ОСБ г. Москвы в 2009 году в ходе реализации пилотных проектов было высвобождено 2000 штатных единиц, в Северо-Западном Банке Сбербанка России было высвобождено 700 штатных единиц (по плану предполагалось высвободить 2500 ш. е.).[5]

Рисунок 2.4 - Структура высвобождения персонала

В Июне 2009 года к Программе Трансформации официально присоединились семь Территориальных Банков Сбербанка России (Волго - Вятский, Восточно- Сибирский, Западно- Уральский, Северо- Кавказский, Среднерусский, Уральский, Юго-Западный банки), тем самым начав фазу развертывания Программы. Уже в Декабре 2009 года планы внедрения всех семи ТБ были рассмотрены и утверждены Правлением Банка, тем самым дав старт фазе внедрения Программы на уровне Территориальных Банках. Забегая вперед отметим, что показатели от реализации программы в этих Территориальных банках к 2012 году составили:

- высвобождение трудозатрат в размере более 12 000 ш. е. (из которых примерно 70% было фактически сокращено), что составило примерно 30% от персонала задействованного в операционной функции;

- инвестиции в размере около 9 млрд. руб., из которых примерно 4 млрд. руб. (40%) были финансированы за счет высвобождения имеющихся площадей ОСБ Территориальных Банков.

- эффект от реализации Программы в данных Территориальных Банках составил примерно 36 млрд. руб. (не приведенная чистая прибыль, NPV 18 млрд. руб.) (Рисунок 2.5).[6]

Рисунок 2.5 - Результат ТОФ по семи ТБ на 2012 год.

Таким образом 2009 год стал годом формирования операционного блока (ОБ). В составе Блока были сформировано абсолютно новые подразделения с функциями и задачами совершенно нетрадиционными для операционной модели Сбербанка прошлого.

В 2010 году программа Централизации достигла практически всех плановых показателей, намеченных на 2010г.

Так в 2010 году было открыто 2 новых ЦСКО – «Парма» в Перми и «Енисейский» в Красноярске.

Контрольные показатели 2010 г. по программе в части:

- сокращения численностиоперационного персонала составили по факту 12 939 ш. е. (при плановом значении 11 557 ш. е.);

- реализации высвобожденных площадей по факту: 41 080 кв. м (при плановом значении 38 537 кв. м);

- темпов централизации операционных процессов по факту 488 процессов (при плановом значении 440).

Итак, мы видим, что по результатам 2010 года план по высвобождению и сокращению персонала, высвобождению площадей и централизации операционных процессов по ТБ первой волны был перевыполнен (Приложение 1). Также была достигнута экономия по капитальным затратам и операционным расходам, однако она носила на тот момент временный характер и была получена главным образом от корректировки рядом банков планов по высвобождению и реализации недвижимости. В Таблице 9 приведены основные финансовые показатели по программе ТОФ в 2010 году.

Таблица 9.Финансовые показатели по программе ТОФ для ТБ «первой волны» и Северо-Западного Банка за 2010 г.

Показатель	Факт (млн.руб)	План (млн. руб)	Отклонение от плана (млн. руб)	Отклонение от плана, %
1. Высвобождение персонала
2. Высвобождение площадей
3. Капитальные затраты	(3165)	(5035)		(37)
4. Операционные расходы	(1007)	(1880)		(46)
5. Денежный поток до налогов	(658)	(3965)		(83)

Стоит отметить, что не все территориальные банки продемонстрировали одинаково высокую результативность. Проблемы отдельных банков преимущественно относились к обеспечению создаваемых ЦСКО помещениями и персоналом. Так в Среднерусском Банке не был выполнен план по реализации площадей, высвобожденных в результате Централизации. Также имел место срыв сроков начала реконструкции здания ЦСКО в г. Тула (не была начата в 2010 году, как это предусмотрено планом), что привело к дополнительным затратам на аренду помещений для размещения сотрудников.

В Западно-Уральском банке при завершении централизации, численность ЦСКО «Парма» по состоянию на 31.12.2010 составила 52% от целевой численности, утвержденной постановлением Правления (плановый показатель 1257 ш. е., по факту 660 ш. е.).

Западно-Уральский банк не обеспечил целевую численность ЦСКО. Вследствие недостатка численности персонала ЦСКО, возникшей в Западно-Уральском банке возникли следующие риски:

- возрастание риска нестабильной работы операционных процессов;

- репутационный риск (снижение качества претензионной работы);

- риск неполной централизации операционных процессов.

В связи с возникновением данной ситуации в Западно-Уральском банке был проведен специальный проект аудита результатов централизации операционных процессов.

Проведенный аудит показал:

- нецентрализованных операционных процессов не обнаружено, при этом уровень централизации процессов неодинаков: 11 из 49 обследованных процессов централизованы частично;

- существует дефицит персонала во всех подразделениях ЦСКО, достигающий по отдельным процессам от 16% до 82% от необходимой численности;

- образовался «задел» невыполненной работы по некоторым направлениям (необработанные претензии клиентов в количестве 7000, несформированные сшивы операционных документов);

- возрос репутационный риск, поскольку возникли задержки при обработке клиентских претензий;

- существует частичное несоответствие функциональности подразделений ЦСКО типовому распределению функций.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что, как и у всех крупных проектов реализуемых в сжатые сроки, у создания ЦСКО есть не только плюсы, но и потенциальные минусы, которые могут обернуться миллионными убытками для банка.

С целью внедрения клиентоориентированного подхода в работе операционного блока, отделом планирования и контроля был реализован проект по запуску механизма соглашений об уровне обслуживания (SLA - англ. Service Level Agreement) между ЦСКО и бизнес-департаментами Территориальных банков. Этим проектом были заложены основы для формирования культуры бизнес отношений с «внутренними клиентами» операционного блока.

В 2010 г. основными компонентами этого проекта были:

- разработка и подписание соглашения об уровне обслуживания между ЦСКО «Южный Порт» и Московским Банком;

- разработка и внедрение механизма мониторинга удовлетворенности клиентов качеством услуг ЦСКО.

В результате соглашение об уровне обслуживания между ЦСКО «Южный порт» и Московским банком было подписано в установленные сроки. Был подготовлен и согласован план тиражирования соглашений об уровне обслуживания в ТБ в 2011 г. После пилотирования в Москве и Северо-Западном банке, регулярное проведение опросов с целью мониторинга удовлетворенности внутренних клиентов (руководителей ВСП) предоставляемыми услугами было запущено в двенадцати ТБ.