Теоретические предпосылки создания цско оао «сбербанк России»

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные [9, c. 58].

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:

- функциональные подразделения и службы;

- дивизионные подразделения и службы.

Как отмечает Е.Ф. Жукова, функциональные структуры – это более или менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно [13, c. 68].

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь можно разделить на следующие две подгруппы [19, c. 288]:

1. Основные (функциональные) подразделения, выполняют задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; планово-аналитическое; маркетинга и др.

2. Обеспечивающие подразделения.

В технологическом отношении они не участвуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений первой подгруппы. Сюда относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): по работе с персоналом; нормативно-правового обеспечения; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственного обеспечения.

М.Л. Коган пишет о том, что если объемы задач, решаемых данными и другими подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут созда­ваться дополнительные, более мелкие подразделения. К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за краткосрочное и среднесрочное кредитование (в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование [15, 42].

Руководство банка с учётом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов само выбирает, какие формы, и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определяет принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реализовать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохра­нить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они носят комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизионных и адаптивных организационных структур [15, c. 78].

При этом узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько подразделений банка, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а клиент не получает полного представления обо всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них [11, c. 341-342].

Выходом из указанной ситуации оказалась модель банковской деятельности, ориентированной на результаты экономических и маркетинговых исследований. Главная цель этой модели – сопровождение клиентских операций в банке. Ее воплощением можно считать, в частности, использование дивизионных подразделений, ориентированных на виды реализуемых банковских продуктов (их пакетов) и на потребности отдельных групп клиентов.

Дивизионная организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» (прибыльных центров). В результате внутри банка возникают новые крупные объекты – своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина стоимости транзакции (чем меньше тем лучше).

Итак, рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизионные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет в «чистом виде».

Модель организационного построения структуры сопровождения клиентов каждого конкретного банка – это уникальное сочетание названных выше форм подразделений, зависящее как от реальных условий их функционирования, так и от многих привходящих обстоятельств. Невозможно создать идеальную банковскую структуру по сопровождению клиентов, максимально удовлетворяющую всем возможным требованиям. Но следует отметить, что каждая из этих систем является, прежде всего, ориентированной на клиента.

В США такие дивизионные подразделения банков получили название бэк-офис (англ. back office) – подразделение банка, брокерской компании, выполняющее операции по оформлению, учету и регистрации сделок с ценными бумагами, расчетам с клиентами; в отличие от фронт-офиса (англ. front-office), где происходит непосредственное заключение сделок.

Прежде всего, следует отметить, что в российской практике существует некоторая неопределенность с терминологией, связанной с понятием бэк-офиса. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Фронт-офис – это подразделение, заключающее сделки Банка. Относительно этого термина разногласий почти не существует. По смыслу, бэк-офис (back-office) – это подразделение, обрабатывающее сделки, осуществляющее расчеты и ведущее управленческий учет, т.е. выполняющее вспомогательные функции по отношению к фронт-офису. Стоит отметить, что упомянутые функции могут быть переданы, вообще говоря, разным подразделениям, т.е. функции бэк-офиса могут быть распределены между несколькими подразделениями. Иногда выделяют миддл-офис (middle-office) как отдельную штатную единицу, подчеркивая его отличие как от фронт-офиса, так и от бэк-офиса.

Миддл-офис – подразделение, взаимодействующее с клиентами банка в части подписания договоров на брокерское обслуживание и иных рамочных договоров (генеральных соглашений и т.п.), принятия поручений клиентов на совершение операций (купли-продажи, подкрепления счетов, вывода средств и т.п.), предоставления отчетов клиентам в соответствии с установленной процедурой. В некоторых случаях миддл-офис может заниматься разработкой методик проведения новых операций, согласованием нормативных документов и типовых форм с другими подразделениями банка и т.п. Миддл-офис ближе всего стоит к фронт-офису и работает, в основном, по его заданиям, а также взаимодействует с клиентами банка.

Бэк-офис – выполняет расчеты по денежным средствам/ценным бумагам в соответствии с заключенными фронт-офисом сделками; готовит управленческую отчетность по выполненным операциям; контролирует соблюдение лимитов и предоставляет информацию для бухгалтерии; ведет внутренний учет операций с ценными бумагами. Бэк-офис не обслуживает клиентов банка напрямую, в отличие от миддл-офиса, однако взаимодействует с контрагентами.

В данной дипломной работе мы будем рассматривать центры сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России», которые специализируются на централизованной обработке бэк-офисных операций.