Экономические предпосылки создания цско оао «сбербанк России»

Кардинальные изменения в Сбербанке начались с октября 2007 года, когда его возглавил бывший глава Минэкономразвития Герман Оскарович Греф. Его как человека с либеральными взглядами не устраивала сложившаяся и устоявшаяся система Сбербанка. В ней Греф видел массу негативных сторон, мешавших на его взгляд развиваться банку, быть клиентоориентированным и самое главное быть конкурентоспособным на мировом рынке банковских услуг, что в условии глобализации является жизненной необходимостью.

Сбербанк публиковал отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), его менеджеры общались с аналитиками, а акции пользовались хорошим спросом у инвесторов. Но если посмотреть глубже, ситуация в банке была не блестящей. И дело не только в том, что его отделения и внешне, и качеством обслуживания мало напоминали банк мирового уровня (очереди в отделениях, грубость и некомпетентность сотрудников, долгая процедура рассмотрения кредитных заявок и т.д.).

В банке с самым крупным кредитным портфелем в России процесс выдачи кредитов практически не имел четкой организации. Это выяснилось зимой 2008 года, когда в отделениях Сбербанка один за другим стали выявляться случаи мошенничества на миллионы долларов. Выяснилось, что из кредитов, выданных в 2006-2007 годах в Стромынском, Люблинском и Мещанском отделениях Москвы, вследствие мошеннических действий было похищено 35 млрд. рублей.

Мошенникам было легко работать, в том числе и потому, что в каждом из 13 московских отделений Сбербанка действовала своя IT-система, собиралась своя база данных и проводились свои кредитные комитеты, что было очень удобно для мошенников и обременительно для честных клиентов. Заемщики, например, могли вносить ежемесячные платежи по кредиту только в «своем» отделении, т.е. в том, где оформлялся и выдавался кредит. К конкретному отделению были привязаны и вкладчики.

Каждый из 18 территориальных банков, расположенных по всей стране, имел собственную систему учета ссудной задолженности физлиц. Заявки от клиентов принимались вручную. Данные из них не попадали в банковскую базу, имело место некорректного заполнения банковской документации и баз данных. Например, процент заполнения поля «доход» (исходя из него рассчитывался лимит по кредиту) составлял 12%, место жительства клиента указывалось менее чем в половине случаев. Клиент, допустивший просрочку по кредиту в одном московском отделении, мог получить новый кредит в любом другом.

Из сложившегося положения представлялся только единственный выход – переформатирование фронт-офисов, стандартизация бизнес-процессов и самое главное трансформация операционной функции.

Для реформирования операционных функций в 2008 году Г. Грефом была приглашена на должность старшего вице-президента Ольга Николаевна Канович, которая на тот момент была членом правления ВТБ 24.

О. Канович предстояла реорганизация операционного блока, но по ее мнению в Сбербанке сопровождения клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам просто не было. В банке отсутствовала стандартизация процессов. Это отлично видел и сам Г. Греф, который, по его собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Страх перед реформированием бэк-офиса отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации и автоматизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась бы для Сбербанка несбыточной мечтой.

Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания, персональное внимание к клиенту – все могло оказаться только мечтой без радикальной перестройки организации Банка.

Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.

Еще в девяностых Ольга Канович, находясь на стажировке в США, познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.

Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в 1960-х годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Одним из таких проектов был проект компании IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эти затраты были колоссальны и рано или поздно обещали поставить банки на грань выживания.

Положение спас центр сопровождения операций. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всех этих «операций» снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер.

Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию, не только показав свою экономическую эффективность, но и создав совершенно новую модель управления.

Сбербанк с его огромной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению О. Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Санкт-Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский».

О. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного «панибратства» между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке эта задача имела особый смысл.

О. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого территориального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. О. Канович запретила указывать принадлежность центров к территориальным банкам даже во внутренних документах.

По своей сути проект по трансформации операционной функции и созданию центров сопровождения клиентских операций являлся пилотным не только для ОАО «Сбербанк России», но и для всей российской банковской системы.

И так рассмотрим более подробно цели и задачи трансформации операционной функции (ТОФ), а также принципы работы и структуру ЦСКО.

Цели проекта ТОФ заключаются в следующем.

Разделить Операционную и Коммерческую функции в подразделениях территориальных банков. Определить границы (масштабы) операционной функции в ВСП (внутренние структурные подразделения), ОСБ (отделения Сбербанка) и аппарате ТБ (территориальные банки).

Объединить бэк-офисные операции, выполняемые отделениями Сбербанка и ВСП в единых сервисных центрах – центрах сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках. Ввести единую структуру операционного блока для достижения высоких стандартов ведения бизнеса. Снизить издержки и получить экономическую выгоду от трансформации операционной функции. Схема проекта трансформации операционной функции (ТОФ) изображена на Рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Схема трансформации операционной функции

В рамках стратегии развития Сбербанка до 2014 года одним из важных, сложных и трудоемких направлений является перевод процессов и систем на консолидированную, «промышленную» основу. Реализация запланированных мероприятий в рамках стратегической задачи позволяет резко повысить производительности труда, качество, скорость и управляемость процессов.

До 2008 года операционная деятельность не была выделена в отдельный функциональный блок. В результате этого многие бизнес-процессы не были централизованы, отсутствовали единые стандарты работы, а принятие решений не всегда было прозрачным. В рамках централизации операционной функции предусмотрено выявление и консолидация бэк-офисных операций из 800 отделений Сбербанка (ОСБ) в 15 ЦСКО.

Основными задачами проекта трансформации операционной функции являются.

1) Высвобождение сотрудников ВСП для выполнения коммерческой деятельности, благодаря перераспределению и централизации функций бэк-офиса.

2) Повышение производительности по централизуемым процессам более чем на 40%.

3) Снижение трудозатрат на выполнение операционных функций не менее чем на 30%.

4) Высвобождение площадей за счет централизации бизнес-процессов на одной площадке.

5) Создание центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках.

6) Оптимизация и перемещение персонала в ЦСКО, централизация выполняемых операционных функций в ЦСКО.

8) Описание, анализ и разработка целевых моделей и показателей по централизованным бизнес-процессам (за исключением неприменимых для территориального банка).

9) Запустить в промышленную эксплуатацию централизованные бизнес-процессы (за исключением неприменимых для территориального банка).

10) Установить ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. Key Performance Indicators, KPI — показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей) по централизованным в результате трансформации процессам.

11) Тиражирование передового внутреннего опыта и лучших практик в области выполнения операционной функции во все создаваемые ЦСКО.

Важно понимать, что проект ТОФ создает промышленную платформу для предоставления качественного сервиса. Это комплексный процесс, четко прописанный в стратегии развития Банка. Кроме того, трансформация операционной функции позволяет сократить операционные расходы, что положительно отразится на финансовых показателях Сбербанка.

Рисунок 1.2 - Разделение операционной и коммерческой функции

Разделение операционных и бизнес функций банка позволит добиться экономического эффекта, благодаря централизации операционных процессов. Операционные функции, выполняемые в отделениях Сбербанка, будут отделены от бизнеса, а также от функций, обеспечивающих деятельность бизнес-блока, и объединены в рамках ЦСКО (Рисунок 1.2).

Время сотрудников фронт-офиса, которое раньше уходило на оформление бэк-офисных операций, высвобождается, то есть становится больше возможностей для общения с клиентами, продвижения продуктов и услуг. Все вспомогательные функции, связанные с рутинными операциями: работа с бухгалтерией, оформлением отчетности, разбором претензий – переводятся в ЦСКО. Это дает возможность Банку преобразовать ВСП в офисы продаж, точки обслуживания клиентов. Так, например, если раньше операции связанные с претензионной работой выполнялись сотрудниками отделений и ВСП, то сейчас внедряется Центральная автоматизированная система «Обращения клиентов», которая в рамках ЦСКО позволит работать в единой базе со всеми обращениями, поступающими в адрес Сбербанка по различным каналам: в письменном виде, по телефону, интернету, через контакт-центр и т.д.

Задача ЦСКО как раз и состоит в том, чтобы обеспечить постоянное и бесперебойное функционирование и оказание любой банковской услуги, причем в соответствии с заданными стандартами и в любом отделении Банка. Деятельность ЦСКО нацелена, прежде всего, на повышение производительности труда, качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Как следствие Банк сможет значительно снизить операционные риски и улучшить общую систему управления рисками, и как следствие избежать финансовых потерь.

Организация ЦСКО основана на принципе специализации по процессам, что обеспечивает значительную экономию на масштабах процессов. ЦСКО состоят из трех основных блоков (Рисунок 1.3): банковские карты и кредиты; расчеты; организация работы с клиентами (внешними и внутренними) и другие функции поддержки.

Рисунок 1.3 - Структура центров сопровождения клиентских операций

Рассмотрим основные операционные процессы, подлежащие централизации в рамках проекта ТОФ:

- централизация процессов операционной функции по направлению «Расчетный центр»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций юридических лиц»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций физических лиц»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Банковские карты»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Операции с наличными»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Администрирование кредитов»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Функции поддержки клиентов»;

- централизация процессов операционной функции по направлению «Формирование сводной отчетности и документов дня».

Таким образом, видим, что типовая организационная структура предполагает максимальную централизацию операционных функций в ЦСКО операционного блока.

Из всего вышесказанного ЦСКО можно сравнить с сердцем, так как именно здесь прокачивается вся информация по операциям клиентов, после чего она подвергается первичной обработке и «расходится» дальше по Банку. А это значит, что от качества и профессионализма работы сотрудников ЦСКО напрямую зависит общий результат – сумеет ли Сбербанк снизить издержки операционных процессов и повернуться лицом к клиенту.

В данной главе изучены организационно-правовая структура ОАО «Сбербанк России», теоритические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций, экономические предпосылки для создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России». Рассмотрена организационная структура ЦСКО, а также изучены цели и задачи трансформации операционной функции.

Во второй главе мы проведем финансовый анализ ОАО «Сбербанк России» за 2009-2011 гг., проследим этапы создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России» в рамках проекта трансформации операционной функции за период 2009-2012 гг., а также проведем анализ их функционирования.