Стратегии обеспечения устойчивого конкурентного преимущества (УКП).

1. Типы конкурентного преимущества.

Относительное преимущество конкурента может быть обусловлено внутренними и внешними факторами.

Конкурентное преимущество (КП) называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя. Такая разновидность КП называется специализацией. Таким образом, специализация – это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это, так зазываемую, премиальную цену, т. е. цену более высокую, чем у конкурентов. Чтобы обладать таким преимуществом, необходимо обладать способностью «выделяться из толпы», должно быть что-то отличительное, что привлекает покупателей.

Внешнее КП увеличивает рыночную стоимость фирмы, поскольку может заставить рынок принять более высокую цену. Из данного вида КП вытекает стратегия дифференциации, которая опирается на превосходство фирмы в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующим предложением на рынке. Такое превосходство фирмы обеспечивает совокупность следующих стратегий: товарной, ценовой, сбытовой, стратегии сервисного обслуживания, стратегии продвижения.

КП является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и обращения, что создаёт возможность добиваться более низкой себестоимости, чем у конкурентов. Из данного КП разрабатывается стратегия доминирования по издержкам. Внутреннее КП является следствием более высокой производительности всех бизнес-процессов компании, которые обеспечивают большую рентабельность, большую устойчивость к снижению цены продаж, диктуемых рынком.

К числу стратегий доминирования по издержкам относят следующие:

1. Стратегия усиления организационного потенциала фирмы. Система менеджмента в части функции организации: проектирование и совершенствование ОСУ {…?…}

2. Стратегия повышения уровня корпоративной культуры.

3. Стратегия снижения полных издержек. Постоянные + переменные (C+V).

4. Стратегия организации и совершенствования информационной системы фирмы.

5. Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия.

Необходимо организовать с меньшими затратами весь цикл операций с товаром, начиная от конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Критерии стратегии доминирования по издержкам:

1. Спрос эластичен по цене.

2. Отрасль и все фирмы производят достаточно стандартизированный продукт широкого потребления. Соответственно рыночный успех определяется лидерством в ценовой политике.

3. Отсутствие возможности для дифференцирования продукта, значимого для покупателя.

4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательские требования к продукту.

5. Покупатели не терпят особых убытков при переходе от одного продавца к другому, следовательно, будут активны в поиске лучшей цены.

В настоящее время возможно совмещение этих двух различных стратегий конкуренции в рамках одного предприятия. При этом, в любой конкретный момент времени стратегия обеспечения конкурентоспособности строится опираясь лишь на один из видов КП: либо на более низкие издержки (привлечение клиентов, заинтересованных в менее дорогостоящей продукции), либо на специализацию (привлечение клиентов более требовательных, взыскательных к качеству продукции). «Стратегия года».

2. Стратегия доминирования по издержкам.

Низкая себестоимость даёт предприятию две возможности:

1. Использовать ценовую конкуренцию и, следовательно, добиться лидерства на рынке по цене. Крайняя форма использования такого вида преимущества – демпинговая политика (избавление от конкурентов, захват большей доли рынка).

2. Низкая себестоимость (более экономически эффективный путь). Является источником дополнительной прибыли, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции. На ряду с тем, что цена будет сохраняться на уровне среднеотраслевой. Т. е. при прочих равных условиях продукция будет обладать лучшими чем у конкурентов качественными параметрами (пример ценовой скрытой конкуренции, который создаёт условия для последующего применения стратегий дифференциации).

Факторы, влияющие на успех стратегии доминирования по издержкам:

1. Конкуренты. Компания, обладающая низкостоимостным производством, представляет наибольшую угрозу, поскольку конкурирует самым опасным ценовым инструментом.

2. Покупатели. Компании с низкими издержками производства могут защитить размеры полученной прибыли, поскольку способны снизить её до уровня привлекательного как для продавца, так и для покупателя.

3. Поставщики. Оказывают давление на цены ключевых видов издержек предприятия, устанавливая их фиксированный размер. Компании, добившиеся более низких издержек по другим видам затрат, могут оградить себя от давления жестких вопросов цены поставщиков.

4. Товары-заменители. Компании, обладающие низкими издержками, находятся в более выгодных условиях для использования политики снижения цен, которая проводится для защиты от привлекательных дешёвых заменителей. Т. о. низкостоимостная позиция даёт возможность использовать меры защиты от всех 5 сил конкуренции, а именно: конкурентов, прямых конкурентов, постоянных конкурентов, поставщиков, покупателей, товаров-заменителей.

3. Стратегия дифференцирования.

Суть стратегии сводится к тезису – «быть не похожим на других».

Предполагается, что товарное предложение фирмы существенно отличается от товарных предложений одного или сразу нескольких конкурентов в некотором ценном и различимом для покупателя аспекте, предполагается, что предлагаемая более высокая ценность должна повлиять как на выбор так и на степень удовлетворённости потребителя.

Способы создания стратегических отличительных преимуществ:

1. Модификация самого продукта.

2. Инновация.

3. Дополнения к продукту (различный набор услуг).

4. Дополнительные функции товара.

Основные направления стратегии дифференцирования:

1. Стратегия наличия отличительного ингредиента или компонента товара (например, Mercedes использует в изготовлении отделки материалы более высокого качества, чем конкуренты).

2. Стратегия отличий в товарном предложении (например, у чипсов Pringles жесткая упаковка, сохраняющая их от поломки).

3. Стратегия комбинированного предложения (2 в 1, 3 в 1).

4. Широта товарной линии: возможность большого выбора в рамках ассортимента (система супермаркетов, гипермаркетов).

5. Дополнительные услуги (доставка, установка, консультирование и т. д.).

6. Сервисная поддержка.

7. Дизайн.

 

16.+\-Понятие и роль стратегического позиционирования в управлении организацией.

Позиционирование предполагает создание программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, способов их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий. Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; подтверждение и усиление своей репутации. По своему характеру такие стратегии могут быть:

1. Наступательными, ориентированными на захват рынка в целом, отдельных сегментов или предполагающими позиционирование рядом с конкурентом с его последующим вытеснением.

2. Оборонительными, связанными с защитой существующего положения фирмы, наиболее прибыльных сфер деятельности.

3. Гибкими, основывающимися на дифференциации продуктов, стимулировании преданности потребителей и снижении их ценовой чувствительности.

Лидеры,чьи позиции являются очень сильными, по существу доминирующими, а главная цель – их сохранение (что труднее, чем завоевание), реализуют три основных типа стратегий:

1. Стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналога). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса. Агрессивно настроенные лидеры пытаются развиваться даже «быстрее рынка», и такая их активность по всем направлениям заставляет соперников обороняться.

2. Стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций. Имеет целью затруднение доступа на рынок другим фирмам или увеличения своего присутствия на нем при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и укрепления своих позиций. Это предполагает давление на конкурентов по максимальному числу направлений, в частности:

-повышение входного барьера на рынок и закрытие привлекательных для соперников рыночных ниш;

-расширение ассортимента товаров и услуг;

-увеличение затрат на рекламу;

-повышение уровня сервиса, индивидуализацию обслуживания;

-рост расходов на исследования и внедрение новейших технологий и товаров;

-сохранение разумных цен и привлекательного имиджа товара;

-создание служб изучения спроса;

-заключение контрактов с лучшими поставщиками и дилерами;

-интенсивное инвестирование в прибыльные производства;

-демонстрацию силы.

Такая стратегия подходит для фирм, достигших доминирующего положения или желающих максимально выгодно использовать предоставляемые им возможности, поскольку перспективы дальнейшего роста отсутствуют (он не может опережать расширение самого рынка), зато есть риск подвергнуться воздействию антимонопольных органов.

3. Стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы, которая осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами, в частности:

-разработка альтернативных вариантов и расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения рыночных ниш;

-предложение аналогичных с конкурирующими моделей по более низким ценам;

-оттеснение конкурентов от сетей распределения в том числе за счет скидок сбытовикам;

-предоставление различных льгот покупателям, например обучение пользованию технически сложным продуктом;

-сокращение времени поставок и обслуживания;

-кредитование покупок;

-интенсивная реклама;

-привлечение лучших поставщиков;

-избыточные закупки сырья и комплектующих;

-бойкот тех, кто работает с конкурентами, и пр.

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

Фирмы – последователи лидера, имеющие сильную позицию, но «находящиеся во втором ряду», неоднородны. Некоторые из них являются потенциальными агрессивными соперниками, угрожающими ему (в том числе за счет превосходства в управлении). Такие компании могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться занять особую нишу. Для этого выбирается направление, где у того слабые или плохо защищенные позиции.

Конфронтация с лидером требует усиления собственных конкурентных преимуществ либо имитации его действий, но редко приводит к успеху. Для увеличения доли рынка можно использовать либо стратегию снижения цен, либо дифференциации, основанную на качестве и сервисе, технологическом превосходстве и инновациях.

Другие фирмы удовлетворяются вторыми ролями («стойкие последователи»), так как получают стабильную прибыль. Их действия определяются особенностями отрасли, возможностью экономии на масштабе.

В целом последователи лидера могут реализовывать:

1. Стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании. Такая ниша должна соответствовать возможностям фирмы, быть достаточной для получения необходимой прибыли, иметь перспективы роста.

2. Стратегию «специалиста», в соответствии с которой фирма (обычно небольшая по размерам) концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент (узкую группу клиентов с особыми потребностями), где можно не «пугаться у лидеров под ногами». Конкурентные преимущества создаются здесь за счет уникальности ассортимента, высокого качества товаров, предоставления клиентам специальных услуг.

3. Стратегию «у нас лучше, чем у них», предполагающую ориентацию на производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами, индивидуализацию продаж, поддержание тесных контактов с покупателями.

4. Стратегию «послушного последователя» выбирают фирмы, работающие в сегментах с незначительной конкуренцией. Они воздерживаются от инициативны действий и явных попыток переманить покупателей у лидера, чаще обороняются. При этом используются стратегии, не нарушающие интересы более сильных соперников.

5. Стратегию «роста за счет приобретений», которая предполагает усиление позиций компании за счет объединения с более слабыми фирмами отрасли.

6. Стратегию «высокого имиджа», достигаемого за счет высочайшего качества продукции и сервиса.

Фирмы, играющие вторые роли, получают хороший шанс, если:

-обеспечивают технологический прорыв и постоянно внедряют новшества;

-успешно проводят рекламные кампании;

-умело пользуются любыми неудачами лидеров;

-привлекают на свою сторону клиентов конкурентов, предоставляя им повышенное качество товаров и услуг по приемлемым ценам; особое обслуживание и пр.

Преимущества для таких фирм возникают тогда, когда выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт; технологические изменения настолько быстры, что первые инвестиции быстро обесцениваются; покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцам; опыт и ноу-хау легко копировать.

Третью «ступень» занимают последователи лидеров со слабой или средней силы конкурентной позицией, избегающие прямой конкуренции.

При наличии средств они ведут борьбу за сохранение доли продаж, прибыльности и пр. Для этого используется стратегия агрессивного контрнаступления (либо на основе снижения издержек, либо на основе дифференциации продукта), стратегия обороны и укрепления позиций; отступления или ухода с рынка.

Кроме того, можно использовать стратегию «сбора урожая» (минимизация инвестиций, концентрация на текущих операциях до тех пор, пока поступает прибыль, а затем уход). Она пригодна для завершающей фазы деятельности фирмы, когда перспективы приносятся в жертву текущему увеличению прибыли. Такая стратегия применяется в следующих случаях:

- отрасль непривлекательна в долгосрочной перспективе;

- расширение и даже сохранение бизнеса сопряжено с резким ростом издержек, поэтому значительные инвестиции невыгодны;

- при снижении конкурентных усилий прибыль заметно не падает;

- высвободившиеся средства возможно направлять в более привлекательные сферы производства;

- соответствующий вид деятельности не является основным или профильным, не стабилизирует и не улучшает положения фирмы, не обеспечивает дополнительный рост продаж, престиж.

В рамках стратегии «сбора урожая» уменьшается текущий бюджет; снижаются до минимума реинвестиции, затраты на новое оборудование, продвижение товара; незаметно снижается качество; свертываются второстепенные услуги; несколько повышаются цены. Основные усилия компании сосредоточиваются на поисках нового поля деятельности.

Хотя такая стратегия приводит к сокращению продаж, но если затраты будут снижаться быстрее, то прибыль увеличится.

Наконец, в самом трудном положении оказываются фирмы в кризисной ситуации, занимающие ущербную стратегическую позицию.

Причинами попадания в такое положение могут быть:

-большой размер задолженности;

-переоценка перспектив роста;

-наступление более сильного конкурента;

-высокий уровень издержек;

-нерациональное использование производственных мощностей;

-нехватка ресурсов для крупного прорыва;

-неудачи в разработке и внедрении новинок;

-ошибки в управлении.

Таким фирмам необходимо повышать текущую доходность, снижать издержки, ликвидировать часть активов. При этом могут использоваться следующие стратегии:

-глобальной экономии;

-имитации инноваций;

-перехода к производству дешевой продукции;

-резкого снижения цен;

-ухода путем превращения в дочернюю форму клиента, распродажи части активов или полной ликвидации;

-«сбора урожая»;

-комбинирования усилий;

-укрепления долгосрочной конкурентоспособности.

В любом случае четкие и продуманные стратегии позиционирования (как и любые другие) создают фирме хорошую репутацию и укрепляют ее положение, являются надежным условием получения долгосрочной прибыли. В то же время частая смена стратегий, направленная на использование сиюминутных возможностей, приносит лишь временные результаты.

 

17. Содержание управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.

1. Цели и задачи стратегического управления компанией.

Задачи стратегического планирования:

1. Анализ рыночного состояния компании (место компании на рынке).

2. Определение главных целей и задач развития компании с т. з. использования капитала и окупаемости капитальных вложений.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов для достижения целей и задач развития.

При этом, сам процесс планирования начинается с планирования результатов, который формируется в финансовых показателей (30% охват рынка, увеличение объёма продаж должно составить 3-4% и т. д.) и дополняется качественными целями (выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержание высокого уровня престижа компании и т. д.).

Все исходные цели пропускаются через «тройной фильтр»:

1. Доступные ресурсы.

2. Окружающая рыночная среда.

3. Внутренние возможности самой компании (научно-технический потенциал, возможности трудовых ресурсов и т. д.).

2. Методы и технологии стратегического планирования.

Основной метод стратегического планирования – система ППБ (планирование–программирование–бюджетирование). Состоит их 3-х блоков (стадий):

1. Стадия планирования. Устанавливаются стратегические цели и определяются средства их реализации, проводится анализ альтернатив с т. з оптимальности («тройной фильтр»). Основной тренд – время.

2. Стадия программирования. Осуществляется организация действий, соответствующих стратегическим целям, в форме уже готовой стратегической программы действий и финансового плана, при этом финансовый план всегда разрабатывается на 5 лет.

3. Стадия бюджетирования. Процесс бюджетирования означает детализацию финансового плана с разбивкой его по годам. В результате составляется детализированный годовой бюджет, в котором конкретизируется весь перечень текущих задач, лимиты затрат в разрезе задач и уровень прогнозируемых финансово-экономических показателей (каковы должны быть результаты по каждой задаче: прибыли, продажи, рентабельность и др.).

ППБ – это системный метод, который означает обязательное использование всех трёх стадий в тесной взаимосвязи и координации.

Технология стратегического планирования включает в себя 3 стадии:

1. Сбор информации. Анализ и оценка сложившегося положения предприятия.

2. Разработка прогнозов, предложений, формирование целей и стратегий как основы стратегического плана.

3. Проработка стратегических альтернатив и составление стратегического плана.

С одной стороны, стратегический план носит общий характер, а именно: в рамках него прорабатываются наиболее общие и принципиальные характеристики стратегических проблем, определяющих будущее предприятия. С другой стороны, стратегический план носит конкретный характер, представляя собой набор определённых действий в заданном направлении.

Стратегическое планирование является долгосрочным и тесно соотносится с текущими проблемами посредством применения непрерывной скользящей технологии планирования, согласно которой, ежегодно пересматриваются и корректируются стратегические установки. В итоге стратегический план превращается в реальный инструмент подготовки и своевременной адаптации к требованиям будущего.

3. Содержание управленческой деятельности в рамках стратегического планирования в компании.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых высшим руководством компании и направленных на разработку специфических стратегий, обеспечивающих достижение долгосрочных целей.

Задачей стратегического планирования является обеспечение внедрения нововведений и проведение изменений в компании. (Связь стратегического менеджмента с инновационным: поиск новых рынков, разработка новых рынков).

Выделяют 4 основных вида деятельности в рамках стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов (производственные фонды, финансы, технологический опыт и т. д.).

2. Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия стратегического характера, которые так ли иначе улучшают взаимоотношения предприятия с его деловым окружением. При этом, предприятие должно с одной стороны воспользоваться благоприятными возможностями, а с другой стороны приспособиться к опасностям и угрозам, выявить соответствующие альтернативные варианты и проводить постоянную корректировку стратегии в соответствии с происходящими изменениями во внешней среде.

3. Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности, связанная с использованием сильных и слабых сторон предприятия с целью обеспечение максимальной интеграции всех внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития стратегического мышления менеджеров путём такой организации учётной политики, которая позволит учиться на прошлых стратегических решениях (ошибках и достижениях), построение эффективного управленческого учёта в компании, который реально отражает операции в самой компании, мониторинг параметров внешней среды, конкурентов (товарно-ценовая политика, стимулирование продаж, развитие распределительной системы), развёрнутая база по деловым партнёрам (постоянные поставщики и альтернативные варианты). Такая способность учиться на опыте даёт возможность предприятию правильно скорректировать своё стратегическое направление.

Роль топ-менеджмента компании заключается в инициировании всех вышеперечисленных видов управленческой деятельности в их организации и оценке эффективности.

4. Роль стратегического анализа в процессе стратегического планирования.

Различают 2 вида стратегического анализа:

1. Анализ внутренней среды организации.

2. Анализ внешней среды организации.

Осуществляется для целей разработки, осуществления и целенаправленной корректировки стратегии развития компании.

В целом, процесс стратегического анализа состоит из трёх этапов:

1. Выявление и формулировка миссии.

2. Разработка и ранжирование стратегических целей, формирование иерархии целей.

3. Изучение среды фирмы.

4.2. Цели анализа внутренней среды и его составные части.

Представляет собой процесс, в результате которого выводится оценка стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели, т. е. насколько по количеству и качеству ресурсов, внутреннему состоянию, уровню развития системы менеджмента предприятие отвечает целевым требованиям, т. е. проводится анализ фактического потенциала фирмы по сравнению с нормативным потенциалом (позиция сильного конкурента), т. е. сравнение самих себя с лидером на рынке или с главным конкурентом.

В результате такого анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия. При этом сильные стороны закладываются в основу формирования стратегии компании, как ключевые факторы её успеха.

Кроме того, анализ внутренней среды, выполненный относительно ключевых бизнес-процессов позволяет оценить стратегические позиции предприятия относительно собственных внутренних возможностей.

Анализу подлежат следующие параметры:

1. Поставщики и сложившаяся технология МТС.

2. Анализ производства.

3. Кадровый потенциал.

4. Финансы.

В результате выявляются те продуктовые направления деятельности и те функции, в которых предприятие может добиться наибольших достижений.

Отправной точкой анализа внутренней среды являются параметры внешней среды.

Составные части анализа внутренней среды:

1. Анализ структуры сбыта. Цель: Оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов (поведение оптовиков, розницы) и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к собственной фирме. Оценить степень автономности или зависимости фирмы от своих посредников.

2. Анализ портфеля товаров. Цель: Описать положение каждого товара или товарной марки на рынке.

3. Анализ структуры конкуренции для каждого рыночного сегмента. Цель: Выделить структуру конкуренции в каждом сегменте, с тем, чтобы определить направление роста и порог рентабельности. Подобный анализ позволяет оценить: Конкурентный климат. Интенсивность соперничества. Тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов.